New Info События Со&Pub News Проекты и программы Статьи и материалы Справочник Книжная полка Слоганы и баннеры
 
  
            e-mail:info@pr-info.ru                            promotion - на интеллектуальных ресурсах                                                                   English version
---
ПРЕСС_КЛИПП  Новая информация - New Info
ПРЕСС_КЛИПП

ЛЕТЯТ "ЖУРАВЛИ"
Forbes (Москва), 01.01.2012

ПОГРАНИЧНОЕ ПРОСТРАНСТВО
Forbes (Москва), 01.01.2012

ДВИГАТЕЛЬ ТОРГОВЛИ
Бизнес-журнал (Краснодар), 23.01.2012

БРЕНДИНГ СМОЛОДУ
Бизнес-журнал (Москва), 13.01.2012

ЯБЛОКО ЗАДОРА
Бизнес-журнал (Москва), 13.01.2012

КУРИНАЯ ИСТОРИЯ
Компания (Москва), 23.01.2012

МАРКЕТИНГ ВО БЛАГО
Компания (Москва), 16.01.2012

РЕЙТИНГ ПАДАЕТ
Московские новости (Москва), 12.01.2012

ПОТЕНЦИАЛ РЕБРЕНДИНГА
Независимая газета (Москва), 24.01.2012

ПРИНЦИП ГАМБУРГЕРА
РБК (Москва), 01.01.2012

"У МЕНЯ ЕСТЬ ВСЕ ОСНОВАНИЯ БЫТЬ ОПТИМИСТОМ"
РБК daily (Москва), 10.01.2012

ВЫХОД В СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ - ВАЖНАЯ ДЛЯ БИЗНЕСА ИНИЦИАТИВАФинансовая газета (Москва), 12.01.2012

PR и Маркетинг в зеркале российских СМИ 
с 1 по 24 января 2012
Мониторинг выполнен пофондам интернет-библиотеки СМИ Рublic.ru
« Реклама — это бизнес слов»


ЛЕТЯТ "ЖУРАВЛИ"
01.01.2012
Роман Кутузов
Forbes
Москва
80, 81 , 1 1

ЧТО ПРОИСХОДИТ С МАРКОЙ, РАЗВИТИЕМ КОТОРОЙ БОЛЬШЕ НЕ ЗАНИМАЕТСЯ ЕЕ ИДЕОЛОГ.
ВАДИМ КАСЬЯНОВ, ГЕНДИРЕКТОР торгующей алкоголем "Восточно-Европейской дистрибьюторской компании" (ВЕДК), регулярно просматривает данные о продажах водки "Журавли", хотя этот бренд - в портфеле польского концерна CEDC. Дело в том, что "Журавли", как и еще одна водка конкурентов, "Зеленая марка", - детище Касьянова.
Концепцию "Журавлей" Касьянов придумал в 1999 году одновременно с "Зеленой маркой". Он тогда уволился с завода "Туласпирт" и стал частным предпринимателем. Ресурсов на регистрацию и раскрутку сразу двух марок не было, так что Касьянов предпочел сосредоточиться на массовой "Зеленой марке". В 2003 году основанную им компанию "Главспирттрест" и бренд "Зеленая марка" (водка выпускалась пробными партиями) приобрела компания "Русский алкоголь", созданная на деньги бывшего министра топлива и энергетики Сергея Генералова. "Русский алкоголь" не только купил бренд (о сумме сделки точных данных нет; утверждалось лишь, что это "меньше миллиона долларов"), но и нанял Касьянова на должность директора по маркетингу, а позже сделал его коммерческим директором. К 2006 году 80% производства было загружено "Зеленой маркой" - она стала самой популярной в России, объем ее продаж достиг $420 млн. В "Русском алкоголе" задумались о расширении продуктовой линейки в более высокие ценовые сегменты - тогда и пригодились наработки Касьянова по "Журавлям". Вадим Касьянов - маркетолог-самоучка, до завода "Туласпирт" он работал тренером по плаванию. Как и в случае с "Зеленой маркой", концепция "Журавлей" была создана без фокус-групп, на основе опыта и интуиции. Целевую аудиторию он определил в интервью Forbes 2006 года так: "Те, кто "Дyxless" Сергея Минаева читали. Он из тех "охренительных топ-менеджеров", которых я десятками с работы выгонял. Но людям нравится".
Почему именно "Журавли"? Слово, с точки зрения Касьянова, вызывает правильные ассоциации: свобода, ветер, легкая грусть, дымок от костра. Он решил, что эти образы как нельзя лучше подходят для офисных работников, которым хочется вырваться на природу и "послать начальника подальше".
Слоган для продвижения водки Касьянов тоже придумал сам: "Попробуй ветер на вкус". В дизайне бутылки ее "журавлиность" была подчеркнута тонким горлышком (всего 22 мм), напоминающим птичью шею. Это позволило выделить ее среди конкурентов на полке. На запуск "Журавлей" было потрачено около $5 млн. Из них собственно на рекламу - примерно треть. "Реклама вообще инструмент для бездарных и ленивых, люди одаренные решают проблемы за счет эмоционального бренда и правильной дистрибуции", - говорит Алексей Андреев, президент брендингового агентства DepotWPF. Продвинуть новый продукт среди дистрибьюторов было несложно: у "Русского алкоголя" уже имелся мощный "паровоз" в виде востребованной рынком "Зеленой марки". Давать новые, нераскрученные бренды "в нагрузку" к тем, что хорошо продаются, - распространенная практика среди производителей алкоголя. Касьянов был настолько уверен в своем новом продукте, что пообещал дистрибьюторам выкупить партию, если водка "не пойдет". Выкупать не пришлось - "Журавли" выстрелили. "Бренд достойный, правильный ценовой сегмент был выбран, поэтому марка сразу заняла свое место на полке. Я в свое время мечтал с Вадимом работать", - говорит Станислав Кауфман, креативный директор и сооснователь агентства Kaufman, в прошлом вице-президент компании "Винэксим", занимавшейся маркетингом и дистрибуцией "Путинки".
В 2008 году компания "Русский алкоголь", которую оценили в сумму более $400 млн, была продана альянсу инвестфонда Lion Capital и польской Central European Distribution Company (CEDC). Вадим Касьянов покинул компанию. Давать комментарии для этой статьи он отказался: "Это было бы неэтично".
"Русский алкоголь" возглавил итальянец Карло Радикати из "Русского стандарта". В стране уже вовсю бушевал финансовый кризис, и Радикати сразу заявил, что "Русский алкоголь" сосредоточится прежде всего на продвижении ключевых брендов - "Зеленой марки" и "Журавлей". В компании говорят, что ничего не меняют в позиционировании марки, заданном Касьяновым. "Концепция уникальна. Ни один бренд, созданный после "Журавлей", не смог выйти на федеральный уровень", - говорит Юлия Борисенко, бренд-менеджер марки. Изменения в дизайн (этикетка и форма бутылки) вносили трижды, но, по словам Борисенко, минимальные.
Рекламируется водка по-прежнему с учетом предпочтений "белых воротничков": в научно-популярных и автомобильных изданиях, в мужском глянце и т. п. Единственный новый канал - интернет: сводки погоды, порталы о путешествиях, почтовые серверы и соцсети. "Русский алкоголь" до сих пор поддерживает заказник "Журавлиная родина" в Подмосковье, где располагается крупнейшее в Европе предотлетное скопление журавлей - в сентябре там собирается до 2000 птиц.
В 2009 году бюджет "Русского алкоголя" на продвижение водочных марок составил около 2 млрд рублей - больше, чем у любой другой алкогольной компании в России. Однако через год после ухода Касьянова "Журавли" уступили лидерство в своем ценовом сегменте украинской марке "Хортица", продажи упали. Возможно, причина не только в агрессивном маркетинге украинцев. Станислав Кауфман отмечает, что в портфеле CEDC появился бренд "Парламент" в близком ценовом диапазоне, дистрибуцией занимается одна и та же команда, от чего, по мнению Кауфмана, пострадали обе марки. К тому же за счет роста акцизов и цен на спирт в сегмент "лоу премиум" стали автоматически попадать другие марки, конкуренция усилилась.
"У "Журавлей" достаточно лояльные потребители, продажи постепенно восстанавливаются", - говорит Юлия Борисенко. "Марка удачная", - считает и Станислав Кауфман. Но добавляет, что, когда развитием марки занимается не основатель, это заметно. А вот Самвел Аветисян, основатель маркетинговой компании "Архидея", сомневается, что расчет на "белых воротничков" все еще актуален: "Изначально "Журавли" мне очень нравились по концепции, позиционированию. Но сейчас бренд как-то сник. Может, потому, что менеджер был главным субъектом той эпохи, которая с кризисом закончилась".
ФОТО ДМИТРИЯ ЛЕБЕДЕВА / КОММЕРСАНТ, ПРЕДОСТАВЛЕНО ПРЕСС-СЛУЖБОЙ КОМПАНИИ "РУССКИЙ АЛКОГОЛЬ"
Фото:
- ОКОЛО 35 МЛН БУТЫЛОК ВОДКИ "ЖУРАВЛИ" ПРОДАНО В 2011 ГОДУ
к оглавлению

ПОГРАНИЧНОЕ ПРОСТРАНСТВО
01.01.2012
АНАСТАСИЯ ЖОХОВА
Forbes
Москва
78, 79 , 1 1

КАК РОЗНИЧНАЯ СЕТЬ "ЭКСПЕДИЦИЯ" ОТКРЫЛА НОВУЮ РЫНОЧНУЮ НИШУ.
ПУТЕШЕСТВУЯ ПО ЧИЛИ, Александр Кравцов, владелец компании "Руян" и розничного бренда "Экспедиция", обнаружил в сувенирной лавке забавную мужскую фигурку: дергаешь за веревочку - поднимается крошечный пенис. Кравцов купил игрушку и отправил на фабрику в Индонезию, попросив сделать партию таких же фигурок в образе Деда Мороза - к праздникам. "Потом решим, заказывать ли следующую", - говорит Кравцов.
Эта история - ключ к пониманию бизнеса "Экспедиции". Туристическое снаряжение дает не менее 50% розничной выручки, остальное - товары, которые Кравцов объединяет понятием "фан". Тщательные поиски интересных идей и вещей и четкая организация логистики дают неплохой результат.
Сейчас под вывеской "Экспедиция" работают около 360 собственных и франчайзинговых магазинов в России, на Украине, в Белоруссии, Казахстане и странах дальнего зарубежья. "Руян" также управляет тремя ресторанами северной кухни, баней и ежегодно организует гонки "Экспедиция-Трофи". Годовая выручка компании приближается к $100 млн, рентабельность
- порядка 20%. Заказы на производство размещаются в Юго-Восточной Азии, но в Подмосковье у "Руяна" есть собственная фабрика, где из доставленных компонентов делают часть товаров.
История "Экспедиции" началась в 2005 году, когда Александр Кравцов расстался с партнерами и ушел с рынка бытовой химии. К новому проекту он применил принцип, позаимствованный из геологии (Кравцов по образованию геолог). При поиске полезных ископаемых друг на друга накладываются карты одной и той же территории с результатами разных исследований и на пересечении контуров закладываются буровые. Кравцов решил строить бизнес на стыке туристического и сувенирного рынков.
Благодаря такой необычной позиции бренд оказался в буквальном смысле вне конкуренции. Ни сети спортивных магазинов, ни торговцы подарками не считают Кравцова за "своего". "Экспедиция" нацелена на аудиторию, далекую от серьезного туризма", - считает директор по маркетингу компании "Альпиндустрия" Дмитрий Сажин. "Они молодцы - разработали новую нишу", - замечает гендиректор Le Future Александр Осадчий.
Все товары и услуги под брендом "Экспедиция" Кравцов условно делит на три части: "до и после экспедиции", "в пути" и "фан". К первой категории он относит обмен воспоминаниями и впечатлениями, которые привлекают публику в рестораны "Экспедиция". Самый первый из них, породивший бренд "Экспедиция", Кравцов называет "центром силы". На долю всех трех заведений приходится треть всей прибыли "Руяна".
"В пути" - это туристическое снаряжение, которое можно использовать и в обычной жизни (походные кружки, столовые приборы, фонарики и т. д.). "Фан" - знаменитые оранжевые футболки с надписями, игрушки под маркой "Экспетро", наборы для секса "в экстремальных условиях" и прочие безделушки, за счет которых бренд стал популярным. Покупатель однажды рассказал владельцу "Руяна", как в глухомани на Крайнем Севере встретил двух незнакомых друг с другом людей, которые, как и он, были в оранжевых футболках "Экспедиции".
Туристическую составляющую бренда Кравцов, по собственным словам, строит на "честно прожитых историях" - путешествиях и т. п. Сувенирно-развлекательная часть - это осмысленный шпионаж. Кравцов даже ввел в компании запрет на креатив.
"Мы предпочитаем профессионально подсматривать, переносим добытые в других нишах знания в свою нишу и не тратим время и силы на выдумывание новых продуктов", - объясняет он. Например, в гонконгском ресторане Кравцов и его менеджеры обнаружили комнату с интерьером изо льда (посетителям, чтобы не мерзли, выдавали меховые накидки). Такую же комнату он собирается оборудовать в одном из своих ресторанов. Из поездки по США Кравцов привез карту мира, позволяющую на бежевом фоне неизведанных земель путем стирания отмечать страны, где уже побывал, - аналогичная теперь есть и у него. Предприниматель утверждает, что 80% товаров "Экспедиции" - в той или иной степени результаты промышленного шпионажа.
Феноменально, но сеть вообще не тратит денег на рекламу. Главное промо - собственные футболки. Плюс "Экспедиция-Трофи" - зимняя гонка на внедорожниках по маршруту протяженностью 17 000 км - как медиасобытие. Владелец "Экспедиции" признается, что бренд все же сильно зависит от регулярного обновления ассортимента: 35-40% выручки магазинов дают новинки. Зато особенно полюбившиеся товары не теряют популярности в течение 3-5 лет. Конкуренты со смежных рынков подтверждают: тщательная работа с ассортиментом - главный фактор успеха "Экспедиции". "Если они не будут изменять четко прописанному образу, то смогут существовать долго и счастливо", - добавляет Дмитрий Сажин из "Альпиндустрии". Впрочем, по мнению Александра Осадчего из Le Future, у любой темы есть границы и "Экспедиции", чтобы развиваться, стоит осваивать принципиально другие направления.
Но сам Кравцов видит перспективу не в тематическом, а в географическом расширении. Сейчас предпринимателя интересуют зарубежные рынки. В России, поясняет он, компании и так хорошо - работаешь, будто охотишься в курятнике. В ноябре 2011 года товары "Экспедиции" появились в магазинах в Сингапуре и Нидерландах. А тематические границы? "Мы можем легко взять моток туалетной бумаги, положить туда свисток и выставить такой походный набор за 500 рублей, - хвалится Кравцов. - И это будет продаваться".
***
ТОВАРЫ И УСЛУГИ "ЭКСПЕДИЦИИ" ДЕЛЯТСЯ НА ТРИ ЧАСТИ: "ДО И ПОСЛЕ", "В ПУТИ" И "ФАН"
Фото Юрия Мартынова/Коммерсант (3), ИТАР-ТАСС
Фото:
- ФИРМЕННЫЕ ФУТБОЛКИ ПРОДВИГАЮТ СОТНИ ДРУГИХ ТОВАРОВ
к оглавлению

ДВИГАТЕЛЬ ТОРГОВЛИ
23.01.2012
Бизнес-журнал, Краснодар
1 1

Реклама в идеале должна направлять движение покупательских потоков в нужное заказчику русло и четко регулировать их. Но это в том случае, когда концепция продвижения выстроена профессионально.
Современные торговые марки продвигаются на рынке зачастую достаточно агрессивно, чтобы среди обилия рекламы хоть чем-то «зацепить» аудиторию: потребители непременно обратят внимание на эффектные ролики, яркие постеры, провокационные слоганы. Но у одних компаний продвигать свой товар или услугу получается хорошо, у других не очень. Как определить эффективность рекламы? Как считает генеральный директор группы компаний «Департамент дизайна» Олег Рукович, ее эффективность целиком и полностью зависит от позиционирования и вида носителя. На сегодняшний день рекламу уже приравнивают к искусству. Хотя цель у нее по большому счету одна, и очень простая - продавать. Но каждое блюдо нуждается в хорошем соусе. Поэтому дый товар или услуга требуют индивидуального подхода, понимания ее предназначения, статуса, актуальности, целевой аудитории, масштаба самой продукции и, конечно же, профессионально выстроенной рекламной кампании. Из всего этого и складывается результат. Наиболее эффективными по-прежнему остаются классические виды рекламы: на радио и телевидении, наружная реклама и полиграфия. Они более привычны для потребителя. Естественно, рекламодатели прибегают и к цифровым технологиям, очень популярным, но до конца не изученным на сегодняшний день. Причем новые рекламные каналы - инструмент для продвижения не только молодых, но и крупных компаний.
Эффективный канал
На какие виды рекламы направляют свои бюджеты представители малого бизнеса? По мнению руководителя PA Ruport Романа Левицкого, лидером, хотя и стремительно теряющим позиции, пока остается телевидение. Однако телевидение - лидер не по числу рекламодателей, а по выручке. Размещение рекламы на сетевых каналах стоит огромных денег при практически нулевой эффективности. Это объясняется несколькими факторами. «Во-первых, развитие спутникового, кабельного и интернет-телевидения, повышение его доступности снижают качество региональной эфирной аудитории, - продолжает Роман Левицкий. - «В эфире» остаются малоимущие слои населения либо «малосмотрящие». К «мало-смотрящим» можно отнести активную молодежь, которая черпает информацию и медийные развлечения в Сети в силу своей занятости и/или продвинутое™. Во-вторых, структура рекламных блоков сетевых каналов такова, что местный рекламодатель попадает в «братскую могилу» с федеральной рекламой, в которой шанс быть замеченным потребителем крайне низок. При этом стоимость секунды эфира в прайм-тайм колеблется от 50 до 1 300 рублей. В-третьих, создание качественного рекламного ролика, соответствующего эфиру сетевого канала, - дело достаточно сложное и дорогое».
Поэтому основу региональной телерекламы составляют не короткие ролики по 10-20 секунд, а так называемые телемагазины с двух-, трехминутными сюжетами. Чуть ли не единственной «радостью» на этом рынке является Девятый канал, - считает Роман Левицкий, - со стопроцентным техническим охватом территории края и собственным программированием, которое дает возможность использовать эфир в рекламных целях достаточно эффективно. Притом что рейтинг канала пока невысок, у него есть преимущество - востребованный местный контент: региональные новости и программы, а также отсутствие приоритета федеральной рекламы и собственное программирование, допускающее гибкие партнерские проекты.
Самый быстроразвивающийся рекламный канал - Интернет. Активными пользователями, выходящими в Сеть не реже двух раз в день, уже являются более 30% жителей Краснодарского края. А это более полутора миллионов человек. Большое количество региональных и федеральных рекламных площадок, объединенных возможностью таргетировать рекламу географически, а также разноплановые способы подачи информации позволяют за сравнительно небольшие деньги реализовывать в Сети целые рекламные кампании. «В целом объемы рекламы не упали, что связано с большой конкуренцией в сфере товаров и услуг, - комментирует генеральный директор PR&M Group Даниил Шепетина. - Открываются новые рестораны, развлекательные комплексы, спортивные клубы, и каждый владелец хочет привлечь максимальное количество клиентов, раскрутиться. Компании-рекламодатели как никогда активны на рынке и стремятся создать интересные и креативные продукты для продвижения компаний. Но что касается продвижения в Интернете, замечу: в Краснодарском крае интернет-реклама толком еще не получила развития.
В 2011 году качественные задумки были, но носили они эпизодический характер».
Рекламодатель должен сам определить для себя наиболее эффективный канал продвижения и, что немаловажно, составить четкий маркетинговый план, - убежден Даниил Шепетина (PR&M Group). И поскольку Краснодар является торговым городом и малый бизнес находится в высокой конкурентной среде, вид рекламной продукции должен выбираться исходя из сегмента, в котором рекламодатель работает. Соотношение цена - эффективность, которое считается важным показателем в процессе производства рекламы, тоже нельзя обойти стороной. «Приобретая какую-либо продукцию или услугу, потребитель обращает внимание и на качество, и на цену, но при этом не обходимо сделать выбор в пользу того или иного критерия, - отмечает Олег Рукович («Департамент дизайна»). - В Европе и США к рекламе относятся очень серьезно. У нас же, к сожалению, пока многие недооценивают ее роль и возможности. Поэтому зачастую выбор падает на менее затратные средства. Но между тем постепенно приходит осознание качества рекламы и, соответственно, ее эффективности». Из-за того, что многие заказчики недостаточно полагаются на возможности рекламы, как одного из главных средств продвижения товара, пока на рынке преобладает перевес в сторону цены. Качественная и креативная реклама стоит недешево, и не у всех есть средства для ее применения.
Плата за креатив
Одна из важнейших составляющих эффективной рекламы - креатив. Всем известное и довольно популярное слово несет для целевых аудиторий особый смысл: именно благодаря креативу возможно дальнейшее продвижение товара или услуги, их ребрендинг и совершенствование в техническом или дизайнерском плане. «Можно сказать, что креатив нужен всем, и такой запрос идет постоянно, - комментирует Роман Левицкий. - Но платить за него достойные деньги готовы далеко не все. Хотя тут тоже важен вопрос уместности. Например, если вы продаете iPhone 4s за 10 тысяч рублей, вам не нужен креатив вообще iPhone уйдет очень быстро». Если же бизнес находится в высококонкурентой зоне рынка, то креатив становится едва ли не единственным способом выиграть маркетинговую битву. Клиенты постепенно это осознают, но желание платить за креатив те деньги, которых он действительно стоит, пока невелико. Творческая работа остается для клиента загадочным неосязаемым продуктом, в отличие, например, от закупки 100 сторон «наружки» или плотной ротации ролика на радио и телевидении. «Складывается парадоксальная ситуация: за медийные возможности клиент готов платить миллионы рублей, а за содержание этой рекламы берется практически сам, - продолжает Левицкий (Ruport). - В результате мы чаще всего видим и слышим битву кошельков, а не идей. А это как раз с экономической точки зрения - путь в никуда. Креатив позволяет в разы сокращать количество контактов, необходимых для осознания целевой аудиторией сути рекламного предложения, и, как следствие, приближает вожделенное рекламодателем клиентское действие, будь то поход в магазин, телефонный звонок или посещение сайта. Я уже молчу о диалоге с потребителем, сарафанном радио и ускоренном формировании лояльности к такому прозорливому рекламодателю».
Роман Левицкий привел пример из собственной практики. Когда открылся торговый комплекс «Центр города», там были проблемы с посещаемостью. Но никто об этом не знал. Целевой аудиторией были заявлены посетители вещевого рынка, известного в народе как «толчок». Клиент предоставил творческий карт-бланш на скорейшее решение этой проблемы. Что сделал Ruport? Зарегистрировал торговую марку «Толчок» и поставил на две недели в тяжелую ротацию по радио и ТВ ролик, который гласил: «Толчок» переехал навсегда! «Толчок» в «Центре города»... Вначале арендаторы очень обиделись. Но позже все вопросы к столь смелому решению снялись сами собой, после того как в торговый комплекс начали приходить люди с тюками и интересоваться китайским оптом. После двух недель ротации проблемы с посещаемостью исчезли.
Будет ли количество рекламных агентств сокращаться, а качество и эффективность рекламы расти? «Мы ожидаем усиления конкуренции между мелкими рекламными агентствами, в результате которой с рынка уйдет треть компаний, - прогнозирует генеральный директор коммуникационной компании «Авангард» Виталий Шеремет. - Рекламные бюджеты будут ориентированы на минимизацию расходов и повышение эффективности. Иными словами, многие будут стараться делать «дешевле, да лучше». В свою очередь, Даниил Шепетина обращает внимание на предстоящие масштабные события в России: Олимпиаду в Сочи и чемпионат мира по футболу. По его словам, такие мероприятия непременно повлияют на рынок рекламы, количество и, самое главное, качество заказов.
***
Современные торговые марки продвигаются на рынке зачастую достаточно агрессивно, чтобы среди обилия рекламы хоть чем-то «зацепить» аудиторию
***
Рекламодатель должен сам определить для себя наиболее эффективный канал продвижения и, что немаловажно, составить четкий маркетинговый план
к оглавлению

БРЕНДИНГ СМОЛОДУ
13.01.2012
Лада Щербакова
Бизнес-журнал
Москва
76, 77 , 1 1

Как избежать коммуникационных ошибок при запуске нового бизнеса.
ЛАДА ЩЕРБАКОВА, PR-ДИРЕКТОР КОМПАНИИ FAST LANE VENTURES
Узнаваемость бренда важна для любого бизнеса, а для стартапа, который только-только начинает свой путь на рынке, она жизненно необходима. Узнаваемость на самых первых этапах развития бизнеса помогает открывать двери и начинать диалог с нужными людьми. Если у вас нет возможности с самого начала привлечь в команду опытного специалиста, не поленитесь потратить время на теорию. Правильно выстроенная коммуникация может сыграть ключевую роль. И наоборот: отпустив общение с внешним миром на самотек, вы рискуете оказаться у разбитого корыта, несмотря на качественную бизнес-модель и рыночные перспективы.
ТЕАТР НАЧИНАЕТСЯ С ВЕШАЛКИ...
...А стартап начинается с названия. Как и всякие любящие родители, вы приступаете к поиску имени для своего ребенка задолго до его рождения. Хочу сразу предупредить, что в большинстве случаев то замечательное имя, которое вы придумали задолго до старта, наверняка уже занято кем-то другим. Если компания с таким именем существует, вам будет чрезвычайно сложно зарегистрировать товарный знак. Но и при отсутствии таковой одноименный с вашим названием домен с вероятностью 99% уже выкуплен, и сколько запросит за него владелец - абсолютно непредсказуемо: может, 10 тысяч рублей, а может, миллион. Если вы столкнулись именно с этой проблемой, у вас есть три возможных сценария: выкупить домен, придумать новое название или слегка видоизменить уже имеющееся, добавив к нему какое-нибудь слово. В последнем случае надо быть осторожным, чтобы избежать последующих иносказаний и двусмысленностей. Наша компания оказалась именно в такой ситуации, когда прибавила слово Ventures к занятому кем-то Fast Lane, а затем была вынуждена долго и не всегда результативно объяснять рынку: "Мы не фонд!" Потому что слово "венчур" для большей части нашей аудитории ассоциируется именно с фондами. И объяснять, почему "нет", всегда сложнее и трудозатратнее, нежели почему "да".
БУДЬТЕ ЛОГИЧНЫ
Есть много правил и советов по поводу выбора бренда, но самый главный таков: будьте логичны. Желательно, чтобы из названия компании было очевидно, чем вы занимаетесь. Оно должно подходить к вашему роду деятельности и не вводить в заблуждение. Помимо идеальных вариантов, когда ошибиться практически невозможно (RentHome, KupiBonus), можно играть на ассоциативном мышлении. "Теато" - явно что-то о любви, не правда ли? Или "Upladder": для знающих английский намек на движение вверх по лестнице и явственная ассоциация с карьерой. Если же в названии суть вашего бизнеса не читается напрямую, у него все равно должен быть подтекст, легенда. Вы всегда должны быть в состоянии объяснить, почему назвали компанию именно так. Например, почему онлайн-поисковик гостиниц, авиа - и железнодорожных билетов называется Jizo. Потому что Джизо - это японский бог путешествий. Звучное и емкое название имеет как свои "плюсы" (оно хорошо запоминается), так и "минусы" (на его продвижение уйдет больше времени и ресурсов).
ОПРЕДЕЛИТЕ СУТЬ
С самого начала сформулируйте четкие ответы на вопросы: кто мы, что делаем, для кого и зачем. Эта простая, на первый взгляд, задача многих ставит в тупик даже на более зрелых этапах развития бизнеса. Может казаться, что вы легко объясните окружающим суть своего проекта. Например, что создаете "метапоисковик", "базу знаний" или "социальный будильник". Спросите любого человека - знакомого, родственника, первого встречного, - о чем идет речь. Как вы думаете, сколько версий вы услышите в ответ? Между тем ваша задача - доступно, используя минимальное количество слов, объяснить, чем вы на самом деле занимаетесь. Высший пилотаж - включить в описание ваше конкурентное преимущество. Говорят, если квантовый физик не может объяснить суть своей работы семилетнему ребенку, то он шарлатан. Поставьте себя на место физика, а на место ребенка - журналиста, которому вы даете интервью, или инвестора.
ПОЙМИТЕ, ЧТО И КАК
Отсутствие четкого позиционирования может стать непреодолимым препятствием для развития вашего бизнеса. От понимания "что" приходит понимание "как". И наоборот: хаос в мыслях влечет за собой хаос в делах. Не позволяйте вашей идее развиваться по сюжету русской народной сказки и идти "туда, не знаю куда". Потеряетесь. На старте всегда хочется распространить как можно больше новостей, поднять информационную волну, помелькать всюду. Но количество не всегда перерастает в качество. Самое печальное, что может случиться в итоге, - это достижение узнаваемости без понимания сути: "Да, конечно, я слышал про этих ребят, но никак не пойму, чем они занимаются!" Постарайтесь структурировать вашу коммуникационную активность до, а не после старта. Определите, что и кому вы хотите донести. А дальше выбирайте методы. 90% вашей аудитории - подростки и молодежь? Очевидно, что "водится" эта аудитория преимущественно в соцсетях. Тогда зачем вам тратить ваши ограниченные ресурсы на публикацию статей в офлайне? И наоборот: социальные сети могут оказаться бесполезной тратой времени, если вы работаете в b2b-сегменте, и ваша аудитория - владельцы недвижимости.
ФЕРМА ИЛИ КОМПАНИЯ?
Если вы сами не определите суть, особенности и преимущества вашего бизнеса - кто-то обязательно это сделает за вас. И в какой-то момент вы будете неприятно удивлены тем, как сильно отличается ваше видение собственного бизнеса от его восприятия окружающими. Опасность не только в том, что "авторами" могут стать ваши конкуренты, хотя это особенно болезненно. Или журналисты, которые всегда имеют склонность интерпретировать полученную информацию по-своему, тем более в ситуациях, когда ее не хватает. "Враг" - он не всегда снаружи. Иногда источник бед оказывается внутри. Порой "меткое", но не всегда продуманное определение, которое вы привыкли использовать внутри компании в обиходном смысле, подхватывается коллегами, стихийно утекает вовне и закрепляется в головах вашей аудитории... Особенно опасно говорить о себе в сравнении с кем-то известным ("Мы - это что-то вроде Ozon, но в премиальном сегменте"). Когда дым первого этапа развеется, вы с ужасом осознаете, что вашу, например, медийную компанию, занимающуюся созданием онлайн-контента, называют "контентной фермой", а ваш онлайн-магазин техники - "очередным Ютинетом".
ПОЙТЕ В УНИСОН
И наконец: как только отточите вашу мысль до блеска, запишете ее и доведите до сведения всех членов команды. И периодически напоминайте им о ней! С кем бы они ни общались - с потенциальными партнерами, клиентами, инвесторами или соседями по лестничной клетке, они не должны противоречить друг другу, рассказывая про суть вашего бизнеса. Каждый из сотрудников компании, особенно если речь идет о стартапе и небольшой команде, является ее главным "brand ambassador"(1. Англ., "посланник бренда".). Стартапы продвигаются через молву и рекомендации не менее, чем посредством рекламы и PR. Поэтому очень важно вооружить своих коллег правильными словами, которые они потом понесут в массы. В конце концов, все участники вашей команды - люди адекватные и так же, как и вы, заинтересованы в успехе общего дела. Используйте их потенциал и позитивный настрой: они принесут ощутимую пользу, не только выполняя свои непосредственные обязанности. Главное - вооружить их правильными словами и пониманием роли коммуникационного процесса для бизнеса.
к оглавлению

ЯБЛОКО ЗАДОРА
13.01.2012
АНТОН КУКЛИН
Бизнес-журнал, Москва
75 , 1 1

В отличие от технологий, которые защищены патентами, основные маркетинговые приемы Стива Джобса каждый может использовать в бизнесе без каких-либо ограничений. Причем практически в любой индустрии.
АНТОН КУКЛИН, НАЧАЛЬНИК УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГААЛЬФА-БАНКА, ПРЕПОДАВАТЕЛЬ КАФЕДРЫ РЕКЛАМЫ РУДН
Стив Джобс и все, что с ним связано, еще долгое время будет оставаться в центре пристального внимания. Нужно признать, что более яркой публичной бизнес-персоны действительно не было чуть ли не со времен Генри Форда. Однако феноменальный успех Apple чаще всего рассматривается с точки зрения технологий и инноваций. Я же хочу сделать акцент на довольно оригинальной маркетинговой составляющей этого триумфа.
В целом маркетинг Apple можно считать прекрасным образцом "неповиновения" традициям. Суть этого неповиновения - не что иное, как фундаментальный подход большинства великих предпринимателей: не ждать от потребителя идеи продукта, а решить за него, что именно ему нужно. Создание потребности вместо попытки ее обнаружить - великий принцип великих бизнесменов. И первый маркетинговый компонент успеха Apple.
В то время как в поиске новых вкусов и "фишек" большинство маркетинг-ориентированных компаний ведет активный диалог с потребителями, пытаясь выудить из них хоть какую-то "зацепку", харизматичные изобретатели просто берут и делают. В их числе и Бренсон, и Хилтон, и Жилетт. Последний, кстати, несколько лет раздавал свои бритвенные станки бесплатно чуть ли не по всему миру, пока не приучил мужчин пользоваться ими и покупать одноразовые лезвия.
Так же и Apple: ее продукт стал нужен именно потому, что его создали! Исследования, которые, несмотря на различные легенды, конечно же, проводились, в основном были направлены не на поиск нужных потребителю функций, а на тестирование наиболее удобного способа ими пользоваться. То есть - на оценку и оптимизацию уже придуманного.
Разрушение шаблонов - второй компонент маркетинга Apple. Во многом это следствие предыдущего принципа. Когда впервые "нишевые" компьютеры, популярные в основном среди графических дизайнеров, были раскрашены в разные цвета - это разве не прорыв?
Интуитивно верный подход к построению "зонтичного" бренда - третий компонент маркетинга Apple. Удачно зарегистрировав в свое время "i" в огромном количестве категорий, Apple последовательно развивает линейку брендов, помеченных этим "оберегом". Все продукты - от iPod до iPad - безупречно совместимы не только функционально, но и "имиджево", "брендово". Фактически это как total look в индустрии моды, когда все вещи - одной марки. Но, в отличие от подиума, где этот тренд уже не очень актуален, Apple ему просто идеально соответствует.
Отсутствие гигантских рекламных и промобюджетов - четвертый компонент маркетинга Apple. Кто-нибудь видел рекламные ролики iPod? Или новогоднее промо от лица бренда (акции розничных продавцов мы в расчет не берем)? А кто-нибудь может объяснить феноменальный прорыв продукта на высококонкурентный рынок без масштабных телевизионных кампаний и гигантских билбордов? Лично я считаю это феноменом. По моей информации, никаких глобальных "вирусных" акций Apple в последние годы не проводила. Имидж формировался исключительно благодаря невероятному эффекту "сарафанного радио" и позитивно-искренней лояльности медиа (в том числе гигантскому объему бесплатного PR в СМИ i всего земного шара). Честно говоря, что-то и слоган продуктов Apple я вспомнить не могу...
Личность, стоящая за бизнесом, - пятый компонент. Публично взять на себя персональную ответственность за продукт со всеми его плюсами и минусами способен далеко не каждый. При всей естественности процесса подобных людей не так много. Даже если уважаемые мной Дымов или Коркунов дают брендам свою фамилию, это еще автоматически не означает, что с точки зрения потребителей за их продукцией действительно стоит реальный живой человек. Связь "личность - продукт" - очень тонкий ресурс, требующий либо ювелирного построения репутации лидера, либо, наоборот, задорной, слегка "хулиганской" и абсолютно естественной стратегии публичного поведения, какая была свойственна Джобсу.
А теперь взглянем на пять маркетинговых составляющих успеха Джобса в отрыве от индустрии. Можно повторить все эти пункты, например, в производстве молока или в банковском бизнесе? Почему бы и нет! Отдельные успешные примеры уже есть и в России. Так что давайте пробовать!
к оглавлению

КУРИНАЯ ИСТОРИЯ
23.01.2012
ОЛЬГА КОЛТУНОВА
Компания, Москва
44, 45, 46, 47 , 2 2

ИСТОРИЯ РЕСТОРАНОВ "РОСТИК'С" В РОССИИ ЗАКОНЧЕНА. ПОСЛЕ ПОКУПКИ КОМПАНИИ АМЕРИКАНСКОЙ YUM! BRANDS, INC. СЕТЬ МЕНЯЕТ НЕ ТОЛЬКО НАЗВАНИЕ, НО И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ. ЧТО ИМЕННО НОВЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ НАМЕРЕН ДЕЛАТЬ С ОДНОЙ ИЗ КРУПНЕЙШИХ В НАШЕЙ СТРАНЕ РЕСТОРАННЫХ СЕТЕЙ, А ТАКЖЕ КАК БУДЕТ РАЗВИВАТЬСЯ У НАС PlZZA HUT, "(к" РАСКАЗАЛ ОЛЕГ ПИСКЛОВ, ГЕНДИРЕКТОР YUM! RESTAURANTS INTERNATIONAL RUSSIA .
Американская Yum! Brands, Inc. сегодня лидер мирового фастфуда. Это одна из трех самых крупных глобальных ресторанных компаний, среди которых McDonald's и Subway. В России Yum! развивает две сети -KFC и Pizza Hut.
В США у Yum! Brands, Inc. не все проходит гладко. Ежегодно американская компания 24/7 Wall St. составляет список брендов, могущих исчезнуть в ближайшее время, в этом году к перечню добавилась All American Foods, сеть, основанная еще в 1919 г. и ныне принадлежащая Yum! Brands. 24/7 Wall St. утверждает, что сеть не выдерживает конкуренции со стороны более молодых игроков. Эту сеть, как и еще одну - Long John Silver's Yum! Brands сейчас продает, но покупателя пока нет.
На российском же рынке бизнес Yum! процветал, в частности, усилиями "Ростик групп", с которой американцы имели совместное предприятие "Ростик'с - KFC". Однако, полностью выкупив рестораны сети, новые владельцы трансформируют ее, подгоняя к общим стандартам. "Ростик'с" ждет масштабное перепозиционирование. Если, скажем, McDonald's позиционирует собственные рестораны быстрого питания как семейные (так же делала и "Ростик групп"), то KFC превратит свои точки фастфуда в место встречи молодых людей от 16 до 25 лет. В то же время некоторые отечественные рестораторы скептично смотрят на подобные преобразования. "С учетом макроэкономических показателей и последних трендов на рынке питания в России все больше и больше людей переходят из более дорогих ресторанов в сегмент фаст-фуда, - отмечает Михаил Кацнельсон, вице-президент по экономике и финансам ЗАО "Ланч" (сети "Елки-палки" и "Маленькая Япония"). -В связи с этим разброс целевой аудитории фастфуда весьма широк, и искусственное сужение ее может привести к снижению доходности сети. Кроме этого, сегмент "16 - 25" не самый выгодный с точки зрения размера бюджета, и поэтому это также может негативно повлиять на средний чек по сети".
***
Что ТАКОЕ YUM! BRANDS, INC.
ГОД ОСНОВАНИЯ: Была создана в 1997 г. когда ресторанный бизнес PepsiCo, владевшей брендами KFC, Pizza Hut и Тасо Bell, был выделен в отдельную компанию
СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: одна из трех крупнейших мировых ресторанных компаний со штаб-квартирой в США
ПРИБЫЛЬ: в 2010 г. составила $11 млрд
ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ: McDonald's, Subway
ЧИСЛО ТОЧЕК: 38 000 ресторанов в по странах мира
ВЛАДЕЛЬЦЫ: Почти все акции торгуются на бирже
***
- Олег, что представляет собой "Ростик'с" сейчас, когда KFC уже завершила сделку по покупке сети у "Ростик групп"? Или называть сеть "Ростик'с" уже некорректно?
- Пока для многих посетителей наша сеть все еще "Ростик'с". 40 заведений не поменяли название на KFC, но мы хотим, чтобы наши рестораны уже ассоциировались с новым брендом и компанией Yum! Запуск и перепозиционирование сети мы начали с сентября и именно с этого времени официально работаем под маркой KFC. На данный момент у нас 178 ресторанов, недавно открылся наш 128-й франчайзинговый ресторан, у нас 50 собственных заведений. Самый значимый для нас рынок - это Москва, но представлены мы более чем в 20 городах России.
- О приобретении "Ростик'с" было известно еще год назад. А почему объявление о выходе KFC в Россию вы делаете только сейчас? Что, собственно, происходило целый год?
- У KFC долгая история на российском рынке. Еще в 2005 г. создан стратегический альянс между "Ростик'с" и KFC, тогда все рестораны были ребрендированы в "Ростик'с-KFC". Идея состояла в том, чтобы развивать бренды совместно, используя опыт и знание рынка "Ростик групп". Но уже тогда
Yum! планировала выкупить бизнес окончательно и самостоятельно принимать решения о том, как развивать KFC в России. Приоритетной задачей являлось продвижение нашего бренда, так как по всему миру он имеет огромную узнаваемость, и не учитывать это было бы неверно. В июле прошлого года Yum! использовала свой опцион на приобретение сети, теперь мы на 100% "дочка" Yum! в России. И с тех пор мы начали заниматься планированием нашего бизнеса в РФ. Встал вопрос, что делать с брендом "Ростик'с". Мы изучали рынок, общались с потенциальными гостями. Мы проводили тесты и, получив положительные отзывы о KFC, решили развивать сеть именно под этим брендом. Официальный запуск марки состоялся в сентябре этого года.
- И какие негативные аспекты есть у бренда "Ростик'с"?
- "Ростик'с" имел огромную узнаваемость, но не все, кто знал бренд, были посетителями этих ресторанов. "Ростик'с" ассоциируется с прошлым, не с тем, что для нас теперь приоритетно. KFC сейчас воспринимается как молодой, энергичный, эмоциональный бренд, нацеленный на будущее. Меняется не только вывеска, но и рестораны, и продукты.
- Как в целом меняется позиционирование сети?
- Это будут рестораны для молодых людей, у которых не так много времени и не так много средств. Им важно где-то быстро перекусить и в то же время пообщаться между собой. Есть три составляющие бренда: меняется дизайн ресторана - он становится ярким, молодежным. Второе - это линейка продуктов: упаковка должна быть яркой и современной, интересной именно для молодежной аудитории. Наша целевая аудитория теперь - это люди 16 - 25 лет. Третье - это рекламные коммуникации бренда, марку должны ассоциировать с чем-то новым, интересным, западным.
- И как меняется меню сети? Чем KFC будет отличаться от "Ростик'с"? В 2005 - 2006 гг., когда появился "Ростик'с-KFC", появились другие рецепты, иная панировка. И мнения о том, стало ли вкуснее, у посетителей были различные...
- Большинство наших гостей тогда с удовольствием приняли изменения, безусловно, было и альтернативное мнение. И сейчас одна из наших приоритетных задач помимо привлечения новых гостей - вернуть тех, кому что-то в свое время по каким-то причинам не понравилось в "Ростик'с". Еще раз хочу подчеркнуть, что наше преимущество -это свежее охлажденное куриное мясо.
- И от каких блюд вы отказываетесь? Какие добавляете?
- Мы практически ушли от русских блюд, теперь не будет супов. Супы, которые продавались, не соответствуют ни имиджу бренда, ни качеству, гарантируемому брендом. Мы ввели "Чикен Попкорн". Это небольшие кусочки курицы в панировке, снэк, который удобно брать с собой и есть где угодно, например в кинотеатре.
Большинство сетей фастфуда, по крайней мере в России, позиционируют себя как рестораны для всех, для всей семьи, а не только для молодежи. И "Ростик'с" раньше имел такое же позиционирование, и оно было размытым. Это тормозило развитие бренда. Отсутствие фокуса приводит к размытости восприятия бренда в целом. А наш формат наиболее интересен все-таки молодым людям, хотя это не значит, что люди других возрастов ничего для себя не найдут в нашей сети.
- Изменения, которые вы проводите, приводят к росту среднего чека?
- Новый формат мы уже опробовали в Самаре. Средний чек там составлял 200 руб., теперь он вырос на 5%. Люди стали покупать продукты подороже, чтобы попробовать их. Но наша задача сейчас не увеличение среднего чека, а рост числа посещений. А обычно увеличение количества транзакций приводит к тому, что средний чек падает, так как новые посетители берут сначала что-то одно, чтобы попробовать. В краткосрочной перспективе средний чек может упасть, а в среднесрочной - вырасти.
- Традиционного в России супа не будет. Но будет ли вводиться что-то специально для российского рынка?
- Российский рынок особенный.
В Европе и США люди ходят в наши рестораны два раза в день - в обед и вечером, то есть существует два пика посещений. В России же ровное посещение с утра до вечера. Это означает, что в нашей стране любят перекусывать, поэтому посетителям, пришедшим на перекус, нужны небольшие блюда, а не только огромные бутерброды, которыми обедают. Следовательно, так называемые снэки будут одним из наших приоритетных направлений. Будут также десерты и салаты, а также вегетарианские блюда для тех, кто заботится о здоровье, например, разнообразные блюда, приготовленные на гриле (курица, овощи и т.д.), чтобы удовлетворять потребности посетителей, особенно тщательно следящих за своим здоровьем.
- Во сколько обходится ребрендинг?
- Я не могу называть эти цифры, но надо понимать, что запуск KFC связан с изменением продуктовой линейки, сменой рекламных коммуникаций, перестройкой кухни и редизайном ресторанов, а значит, он априори недешев.
- А каковы ваши планы по открытиям на данный момент?
- Они очень амбициозные. К 2015 г. мы хотим увеличить сеть до 300 ресторанов, это значит, что мы должны открывать по 30 точек в год. Мы планируем расти быстрее, чем другие ресторанные сети в России. И, в частности, за счет франчайзинга. Франчайзинговые программы Yum! считает своим преимуществом, позволяющим компании быстро выходить на рынки других стран и расширять сеть. В России сеть на 70% - это франчайзинговые рестораны, и мы планируем оставить такое же соотношение. Только с полноценным появлением Yum! в России контролироваться выполнение стандартов в франчайзинговых точках будет строже. У нас сейчас нет ресторанов одного приемлемого уровня, есть очень хорошие, а есть те, в которых еще много чего предстоит сделать.
- Значит, количество франчайзинговых ресторанов может сократиться?
- Мы не исключаем такой возможности и готовы жестко подходить к тем, кто не выполняет наши стандарты качества. Но пока мы имеем дело только с франчайзи, которые верят в наш бренд.
- А как вы будете "заманивать" новых франчайзи, ведь у вас амбициозные планы по открытиям новых ресторанов?
- Нам не нужно кого-то "заманивать", у нас есть выбор из потенциальных партнеров. И наша задача -отобрать нужных и долгосрочных партнеров. Любопытный факт: недавно мы проводили исследование и поняли, что самыми лучшими франчайзи у нас являются женщины. Это психологический момент, женщины более исполнительны, им легче скрупулезно выполнять требования франчайзера по стандартам.
- Как вы оцениваете российский ресторанный рынок? Недавние исследования "РБК.Research" в Москве показали, что маржинальность отрасли падает. ВВП в сегменте HoReCa за год снизился на 12%. В то же время количество ресторанов выросло на 14%. Ожидается рост стоимости блюд и жесткая ценовая конкуренция между заведениями.
- Российский рынок не так велик, как, скажем, китайский. Но Росстат оценивает потребление еды вне дома в районе 75 млрд руб.
Я думаю, что это очень консервативные оценки. По крайней мере в 2004-2009 гг. рынок рос по 13% в год, и мы ожидаем такого же роста и в дальнейшем. В сегменте фастфуда сетевых игроков пока мало. И рост рынка будет происходить за счет роста сетей и увеличения их доли на рынке. Экономика РФ все же растет, это означает увеличение доли среднего класса, следовательно, в ресторанах станут питаться чаще. Кроме того, средний класс в нашей стране до кризиса был довольно-таки легкомысленным, сейчас он лучше считает деньги и чаще приходит к нам, чем, скажем, в рестораны, которые позиционируют себя как casual dining, хотя таковыми не являются. Произошел отток покупателей в пользу фастфуда.
- У Yum! есть и другая сеть - Pizza Hut. И в последние годы эта сеть не развивалась, новые точки не открывались. У этого формата какие-то проблемы в России?
- Yum! в России сосредоточена на развитии KFC. Теперь у Yum! есть полноценное представительство в нашей стране, которое может заниматься и развитием Pizza Hut. Но сеть не развивалась еще и потому, что Yum! занималась проработкой вопроса на глобальном уровне, как и в каких форматах развивать сеть дальше. Есть три формата, в которых сейчас существует сеть: это полноценные рестораны, куда можно прийти и поесть, формат фудкорта и небольшие точки, расположенные в спальных районах, где пицца доставляется на дом или продается навынос. В каждом из трех форматов свое позиционирование и меню. Yum! нужно было определиться, как именно должна быть спозиционирована сеть и в США, и в развитых странах, и на развивающихся рынках. Теперь появилась ясность в этом вопросе.
Это будут рестораны, где есть пицца и что-то еще. Как выяснилось, особенно в развивающихся странах, мало просто продавать пиццу, люди ожидают, что в меню будет разнообразие. К пицце уже давно добавилась паста, теперь появятся и другие блюда - рыба, салаты и пр. Станет меняться и дизайн ресторанов - на более современный. Было решено также сфокусироваться на развитии двух форматов - будут развиваться полноценные рестораны и точки доставки пиццы в спальных районах, где мало заведений, куда можно пойти поесть. Потенциал имеется у обеих концепций, но с чего мы начнем, пока для нас вопрос. Но я думаю, что уже в следующем году появится концепция развития этих ресторанов в России и мы начнем открывать новые точки.
- Будут ли выходить на рынок другие бренды Yum!?
- Третий бренд Тасо Bell - это американская сеть мексиканской кухни, ее формат только тестируется в Европе и Индии. И когда будут результаты, станет известно, придет ли он в Россию. Но если развитием Pizza Hut мы можем заняться в следующем году, то вопрос о выходе Тасо Bell пока не стоит.
***
У НАС СЕЙЧАС НЕТ ФРАНЧАЙЗИНГОВЫХ РЕСТОРАНОВ ОДНОГО ПРИЕМЛЕМОГО УРОВНЯ
***
РЕЗЮМЕ ОЛЕГА ПИСКЛОВА
ГОД РОЖДЕНИЯ: 1969
ОБРАЗОВАНИЕ:
В 1992 г. закончил Воронежский государственный университет со степенью магистра по английскому языку и иностранной литературе. В 1994 г- освоил программу МВД в бизнес-школе Университета Дарема в Великобритании ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ: 1996 - 2000: работал в отделе продаж и маркетинга на различных должностях в российском и британском отделениях Mars Inc. 2000 - 2003: директор по закупкам Tesco в Англии
2003 - 2004: председатель совета директоров Tesco в Турции
2004 - 2009: генеральный директор российского отделения Castorama
С 2010 г. по нынешнее время генеральный директор Yum! Restaurants International Russia
СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ: разведен, имеет дочь
ХОББИ: кайтсерфинг, горные лыжи, дайвинг
к оглавлению

МАРКЕТИНГ ВО БЛАГО
16.01.2012
АНДРЕЙ СОКОЛОВ, ГЕНДИРЕКТОР EMG, ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ РОССИЙСКОЙ АССОЦИАЦИИ МАРКЕТИНГОВЫХ УСЛУГ
Компания, Москва
58 , 1 1

Основная идея социально ориентированного маркетинга - интеграция целей бизнеса и общества, когда продвижение бренда реализуется через общественно полезную деятельность. На Западе это реализуется давно. Более того, там считается дурным тоном, если у компании нет репутации социально ответственной. От имиджа предприятия зависят не только лояльность потребителей и объемы продаж, но зачастую и условия получения кредитов и размещения ценных бумаг.
В России это направление пока развито слабее, хотя исторически подобные проекты в нашей стране стали осуществлять едва ли не раньше, чем на Западе. Еще в начале XX века, например, нижегородская парфюмерная фирма отчисляла 10% от продажи духов "Белая ромашка" в фонд лиги борьбы с туберкулезом. Российские потребители одобряют проведение социально ориентированных проектов и охотно участвуют в них. Тем более что общественных проблем, требующих решения, в нашей стране пока хватает. Один из наиболее действенных приемов социально ориентированного маркетинга - отчисление определенного процента с продаж товара или услуги на общественные цели. Например, в розничной продуктовой сети Tesco в Великобритании покупатель за каждые потраченные 10 фунтов стерлингов получает ваучер, который может отдать одной из школ по своему выбору. Школы собирают ваучеры и обменивают их на новое компьютерное оборудование. Помимо этого, с 1998 г.
Tesco запустила крупнейший в мире интернет-проект для школ. Сейчас об этой программе знают 48% взрослого населения Великобритании, в ней участвуют тысячи школ, а марка занимает верхние позиции в списке фирм, пользующихся общественным доверием. С 1992 г. в школах было установлено 34 000 компьютеров на сумму 44 млн фунтов стерлингов, что сопровождалось большим количеством положительных публикаций в прессе. Другое важное направление такого маркетинга - спонсорство общественно значимых программ. В качестве примера можно привести компанию Coca-Cola, уже более ста лет активно занимающуюся поддержкой спортивных мероприятий по всему миру. Компании могут и просто привлекать внимание к актуальным проблемам, способствуя тем самым их решению. Так, в Новосибирске одна пивная марка решила обратить внимание ГИБДД на плохие дороги, устроив автопробег по самой раздолбанной улице города. Причем планировалась акция для владельцев недорогих отечественных автомобилей, но фактически в ней приняли участие и "Харлеи", и "Мерседесы" - тема никого не оставила равнодушным. Сюжет о необычных автогонках вышел на всех местных телеканалах и в эфире одного из федеральных каналов, об акции сообщило большинство местных газет. Продажи бренда выросли на 5%, а власти через неделю после события начали ремонтировать улицу. Конечно, результаты не всегда проявляются так быстро, но общее у всех таких активностей то, что от них выигрывают все: и отдельные люди, и государство, и бизнес. А общество, в котором все мы живем и работаем, становится лучше.
к оглавлению

РЕЙТИНГ ПАДАЕТ
12.01.2012
Анна Левинская, Елена Данилович
Московские новости
3 , 3 3

Судьба водки "Путинка" не будет зависеть от банкротства дистрибьютора и популярности Путина
Анна Левинская, Елена Данилович, business@mn.ru
Алкогольный дистрибьютор "Винэксим" подал заявление о собственном банкротстве. Эта компания прежде всего ассоциируется с одним из самых успешных водочных брендов - "Путинкой". Исчезновение компании с рынка не повлияет на судьбу популярного напитка, поскольку "Винэксим" не владеет правами на его производство. Причем, по мнению экспертов, популярность бренда не вернется на рекордный уровень, даже если Путин вновь станет президентом.
Политики - лакомый кусок для маркетологов всех стран мира. Популярное государственное лицо всегда интересно производителям алкогольной продукции, рассказал "МН" член европейского совета директоров международного бренд-консалтингового холдинга NEIMS Николас Коро. Исключение составляет только Азия: в Китае закон запрещает использовать имена политиков, а в Японии и Корее производителям не позволяет этого национальный менталитет. В Европе и США чаще рассчитывают на аллюзии. В Германии некоторые сорта шнапса выпускались с этикеткой, на которой была женщина, внешне напоминающая канцлера Ангелу Меркель. В США после последних президентских выборов появлялись продукты марки Black in White.
"Имена политиков чаще всего появляются на водке - продукте национального характера. Однако нужно всегда учитывать целевую аудиторию", - считает член европейского совета директоров международного холдинга NEIMS Николас Коро. В качестве неудачного примера он назвал водку Medvedeff от компании "Ла термо". Коро уверен, что образ президента не соответствует целевой потребительской аудитории. Водка "Ельцин" пользовалась популярностью в Польше, но не в России.
Николас Коро отмечает, что если раньше именами первых лиц Кремля называли продукцию премиум-класса, то теперь используют для более дешевых продуктов. Пример - овощные консервы астраханского комбината под маркой "Пуин". Дизайн этикетки таков, что просматривается часть эмблемы ФСБ, а "Пуин" читается как "Путин". "Путиным" называли мороженое в Липецке, а мороженное ВВП в московских электричках называли "сладким Владимиром Владимировичем". Именем министра по чрезвычайным ситуациям Сергея Шойгу и его ведомства МЧС называли фильтры для очистки воды.
Иск о банкротстве "Винэксима" был принят арбитражным судом Московской области 10 января, дата рассмотрения пока не назначена. В карточке дела, появившейся вчера на сайте суда, указано, что задолженность организации перед кредиторами составляет 4,297 млрд руб. Главный кредитор компании - Россельхозбанк, ему компания должна 3,3 млрд руб. В декабре прошлого года банк уже отсудил у "Винэксима" и аффилированной компании ООО "Черемушкинский рынок" 1,9 млрд руб. Как рассказывают участники рынка, эти деньги должны были пойти на финансирование строительства торгового комплекса на юго-западе Москвы, но девелоперский проект так и не состоялся.
Сумма последнего иска для "Винэксима" совершенно неподъемна, говорит директор отраслевого агентства ЦИФРРА Вадим Дробиз. Главным водочным брендом в портфеле "Винэксима" всегда была "Путинка", на долю которой приходилось 80% продаж. Природу успеха нетрудно объяснить: лучшим временем для "Путинки" стали докризисные 2006-2007 годы, когда продажи превышали 4 млн дал в год. Тогда она занимала второе место по популярности после "Зеленой марки" ("Русский алкоголь"). Сам бренд, созданный бывшим вице-президентом по маркетингу компании Станиславом Кауфманом, принадлежал акционерам "Винэксима" только на 30%. Самой большой долей владела компания "Премиум", аффилированная со структурами братьев Ротенбергов. В начале 2011 года "Премиум" передала дистрибуцию марки от компании "Винэксим" частно-государственному альянсу "ВЕДК-Росспиртпром".
Сейчас "Путинка" занимает четвертое место среди российских водочных брендов с продажами 2,5-3 млн дал в год, ее опережают "Зеленая марка" (более 10 млн дал), водка "Пять озер" (более 5 млн дал) и "Беленькая" (более 4 млн дал). Перемен ждать не стоит, говорит Дробиз, даже если премьер Владимир Путин, на чьей популярности этот бренд вырос, вновь будет избран президентом России. Звездный час "Путинки" прошел, "настроения уже не те", объясняет эксперт.
Еще в сентябре все остальные бренды "Винэксима" - Rublevka, "Володя и медведи", "Война и миръ", "Гражданская оборона" и "Ленин в разливе" - были переданы неожиданно появившейся на рынке компании UMB Management Ltd. Как объясняет Вадим Дробиз, компании нужно было перевести бизнес на новое юридическое лицо, у которого нет такой плохой кредитной истории. Поэтому нынешний иск "Винэксима" о собственном банкротстве выглядит вполне логично.
***
30 составляет доля компаний "Винэксим" в бренде "Путинка"
***
"Путиным" называли мороженое в Липецке, а мороженное ВВП в московских электричках называли "сладким Владимиром Владимировичем"
Фото:
- "Путинке" экономические потрясения не угрожают
[Фото] РУСЛАН КРИВОБОК/РИА НОВОСТИ
к оглавлению

ПОТЕНЦИАЛ РЕБРЕНДИНГА
24.01.2012
Ричард Брэнсон
Независимая газета, Москва
2 , 8 8

ЭКСКЛЮЗИВНО ДЛЯ "НГ"
WWW.NG.RU/BRANSON
Многие компании тратят кучу денег на ребрендинг. Нужно ли непременно менять название компании при смене собственника? Достаточно ли одного бренда на все компании? Может ли такая ситуация повлиять на доверие клиентов к предлагаемым разноплановым продуктам и услугам?
- Tanga Roy, Кения
Я только что совершил трехдневную поездку по Великобритании в поддержку нашего нового банка Virgin Money. Мы открыли его на основе национализированного в 2008 году и приобретенного нами в январе этого года британского банка Northern Rock В ближайшие девять месяцев мы проведем ребрендинг 75 его отделений, и это даст нам великолепную возможность встряхнуть всю банковскую индустрию. В каждом отделении банка будут новые вывеска, обстановка и сама атмосфера будет более приветливой - наш персонал не будет отсиживаться за стеклянными перегородками. Это станет первым шагом. Но ребрендинг должен проникать глубже, в саму корпоративную культуру, чтобы принести с собой новый стиль управления и вдохновить 2 тысячи новых сотрудников, которые только что пришли на работу в Virgin Money.
Тем не менее мы беспокоились по поводу смены названия Northern Rock, поскольку банк очень известен, особенно на северо-востоке Англии. Мы боялись вызвать отторжение у давних преданных клиентов и наших новых сотрудников, которые по праву гордились своим прежним местом работы. Но презентации были проведены в обстановке подлинного энтузиазма и воодушевления, и команда Virgin была встречена очень радушно.
Выбор времени для ребрендинга приобретенной компании зависит от многих факторов. И мы обнаружили, что, когда мы даем бренд Virgin нашим новым компаниям, это не только не тормозит рост, но помогает им выйти на новый уровень и привносит в них культуру, которая отличает и объединяет десятки компаний группы Virgin, работающих в различных секторах рынка. В рекламной кампании Virgin Money при ребрендинге Northern Rock мы опирались на историю развития нашей группы. Мы показали, как бросали вызов прежним гегемонам во многих сферах деятельности, чтобы изменить все к лучшему.
Наш подход к брендингу оказался успешным, поскольку мы построили Virgin Group, руководствуясь простой миссией: делать все иначе, чем другие фирмы, чтобы у них всегда оставалось хорошее впечатление от нашей работы, а их жизнь по возможности становилась лучше. Не важно, летите ли вы нашими самолетами, тренируетесь ли вы в наших спортивных клубах или говорите по телефону, используя наши мобильные услуги. Ощущения должны выгодно отличаться и отчетливо ассоциироваться с Virgin.
Клиенты, описывая свои впечатления от Virgin, могут отметить приветливость нашего персонала и его готовность помочь. Указать на наш продуманный и лаконичный дизайн. На то, что мы вкладываем во все душу, а также на наш юмор. Все это вместе должно пробуждать у клиентов теплые чувства к нашему бренду и желание снова воспользоваться нашими услугами.
Ключ в том, чтобы сохранить доверие клиентов к бренду. Поэтому всякий раз, перед тем как проводить ребрендинг существующей компании и давать ей наш логотип, мы пристально изучаем проект, обращая особое внимание на уровень сервиса, качество продуктов и услуг, а также на уровень подготовки персонала.
Когда в конце 90-х годов мы готовились к запуску железнодорожной компании Virgin Trains, руководители работающих в этой сфере предприятий смеялись над нашими планами создать новый парк составов с наклонным кузовом, обеспечить лучшее обслуживание и еду, а также над нашим намерением удвоить число пассажиров. Нам говорили, что это невозможно. А поскольку в первые несколько лет у нас не будет возможности купить новые поезда, то нам ничего не остается, как подновить вагоны, доставшиеся в наследство от British Rail.
Нашим первым шагом было научить сотрудников по-другому обращаться с клиентами, и это оказалось наилучшим способом ребрендинга. Наш потрясающий персонал помог клиентам пережить трудный период отмен поездов и ремонтных работ. А в последующие годы наш новый парк составов, модернизированные пути и быстрота перевозок помогали сотрудникам выполнять свои обязанности лучше, чем когда-либо. И таким образом мы достигли одного из высших рейтингов за обслуживание клиентов в области железнодорожных перевозок. Кстати, с 2006 года количество пассажиров увеличилось более чем вдвое.
Когда в 2006 году мы готовились запустить Virgin Media, которая предлагала услуги кабельного телевидения, Интернета, а также мобильной и обычной телефонной связи, мы действовали осторожнее. Вместо того чтобы тут же начинать ребрендинг, мы сначала убедились, что две компании, слившиеся при образовании NTL:Telewest, освоили новые продукты и обеспечивают высокий уровень обслуживания клиентов. Затем мы полностью завершили их слияние с нашей Virgin Mobile. И только потом приступили к настоящему ребрендингу и превращению их в Virgin Media. Отчасти мы так поступили потому, что опасались, что NTL:Telewest еще не достигла того уровня сервиса, который ожидают от компаний Virgin. Эта компания обеспечивала широкополосным вещанием, кабельным телевидением и телефонной связью более 5 млн. домов. Любые перебои или плохой сервис под маркой Virgin негативно бы сказались на других наших компаниях.
По прошествии более года мы осуществили ребрендинг NTL:Telewest в Virgin Media. И спустя четыре года компания обучила персонал, переориентировала предлагаемую линейку продуктов и улучшила их качество. Сейчас мы активно вкладываемся в имиджевый проект "Virgin-ness", включая юмористическую рекламную кампанию с участием олимпийского чемпиона в спринте Усейна Болта.
И наконец, если вы собираетесь дать приобретенной компании свой бренд, не забудьте рассказать своим новым сотрудникам о своей миссии, целях и корпоративной культуре. Встретьтесь с ними, учтите их предложения и осуществите их. При их поддержке и энтузиазме вы завоюете доверие клиентов, приобретете репутацию профессионалов, расширите свои возможности и извлечете из ребрендинга гораздо больше выгод.
***
Чарльз Николас Брэнсон - британский предприниматель, основатель корпорации Virgin Group, которая включает в себя более 360 компаний, в том числе такие как Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile и Virgin Active.
Уважаемые читатели! Вы можете оставлять свои комментарии на статьи Ричарда Брэнсона на форуме "НГ" или присылать по адресу: richardbranson@ng.ru.
Фото Mark Greenberg/Virgin Management
Перевод с английского Ольги Пономаревой.
к оглавлению

ПРИНЦИП ГАМБУРГЕРА
01.01.2012
Ольга Саруханова
РБК
Москва
94, 95, 96, 97 , 1 1

За десятилетия конкурентной борьбы сети Burger King и Wendy's так и не смогли отъесть сколько-нибудь существенную долю рынка у короля фастфуда McDonald's, а разве что, как в анекдоте, чуть понадкусывали
В мае 2011-го американец Дон Горски прославился, отметив оригинальный "юбилей": за 39 лет он съел 25 тыс. бигмаков! Постоянным посетителем ресторанов быстрого питания McDonald's он стал 17 мая 1972 года и с тех пор каждый день уминал по два любимых фирменных бутерброда, бережно сохраняя все обертки. Столь преданными поклонниками другие американские сети фастфуда, специализирующиеся на бургерах, похвастаться не могут. Равно как и такой же глобальной экспансией, стабильно растущими оборотами и колоссальной стоимостью бренда. Торговая марка McDonald's дороже двух ближайших соперников, вместе взятых, более чем в 20 раз! Конкуренты Burger King и Wendy's терпеливо разрабатывают все новые и новые маркетинговые ходы, надеясь расшатать пьедестал лидера. Пусть не упадет, так хоть немного поволнуется.
КТО ПЕРВЫЙ - ТОТ И ЛИДЕР
Как давно хозяйки Нового Света начали кормить своих мужей булочками с прожаренной котлетой, доподлинно неизвестно. По одной из версий, этот рецепт привез в США один из немецких эмигрантов. Само слово "гамбургер" вошло в обиход в 1830-е в Нью-Йорке, а спустя десятилетия, в 1900 году, американец Луи Лассен официально оформил патент на закрытый бутерброд с горячей мясной начинкой. Блюдо оказалось бестселлером на все времена: сегодня среднестатистический житель Штатов съедает примерно по три бургера в неделю. Джеффри Теннисон, автор книги "Гамбургеровый рай: иллюстрированная история гамбургера", подсчитал, что американцы за год поглощают более 38 млрд любимых бутербродов, а с учетом их все усиливающейся популярности в мире... Объем глобального потребления точно определить никто не отважился, но очевидно, что цифра получилась бы астрономическая.
Разглядеть в простом рецепте уникальный кулинарный коммерческий продукт удалось братьям Ричарду и Морису Макдоналд, которые в 1940-м открыли небольшой ресторанчик для автомобилистов, работающий по системе drive-in, в Сан-Бернардино (Калифорния). К началу 1950-х концепция их бизнеса трансформировалась: меню сократилось до блюд, которые можно есть без тарелок и столовых приборов, обслуживание ускорилось за счет конвейерной "сборки" гамбургеров, цены снизились ввиду уменьшения затрат на посуду и оплату труда официантов. Так родился абсолютно новый подход к организации точки быстрого питания, позднее взятый на вооружение буквально всеми, кому не лень. Унифицированный дизайн ресторанов, единая рецептура и масштабная рекламная кампания, ориентированная в первую очередь надетей и подростков, - эти и другие маркетинговые ноу-хау пошли в ход благодаря джазовому музыканту и талантливому бизнесмену Рею Кроку, партнеру братьев Макдоналд. Он взялся за развитие франчайзинговой сети McDonald's в 1955 году, превратил ее в прибыльную корпорацию и за пару десятилетий заполонил ярко-желтыми эмблемами практически все Штаты: к 1973-му компания управляла уже 3 тыс. ресторанчиков. А сейчас в мире их более 33 тыс. в 119 странах, они обслуживают 64 млн посетителей в год.
Взлет McDonald's вдохновил на подвиги двух друзей, выпускников Корнеллского университета Джеймса Макламора и Дэвида Эджертона, которые тоже решили попытать счастья и завоевать статус королей бургеров - только на восточном побережье США. Для верности они так и назвали свой проект - Insta Burger King (начальное слово впоследствии отпало). Первый ресторанчик в пригороде Майами, распахнувший двери в декабре 1954 года, все же не стал копией детища Макдоналдов: фишкой меню оказался королевский бургер под названием Whopper (воппер, с англ. - "громадина"), который готовился по оригинальной рецептуре, да и стоимость блюд в новой сети была несколько выше, чем в McDonald's. За пять лет компаньоны смогли открыть лишь пять ресторанов и вскоре поняли: без продажи франшизы бизнес на широкую ногу не поставишь. Burger King Corp. пошла по пути конкурента и к настоящему моменту насчитывает свыше 12 тыс. "домов воппера" в 75 странах.
До конца 1960-х почти вся гамбургеровая слава доставалась McDonald's (чуточку "откусывал" Burger King), но тут появился амбициозный новичок из штата Огайо. Бывший вице-президент цепочки ресторанов KFC (Kentucky Fried Chicken) Дейв Томас рискнул внести личный вклад в индустрию общепита, создав свой бизнес и во всеуслышание заявив, что фастфуду не хватает кое-чего важного. "Качество - наш рецепт!" - этот слоган сеть Wendy's, нареченная так в честь дочери основателя Мелинды Лу (в семье ее звали Венди), сохранила до сих пор. Бутерброды внушительных размеров с квадратными котлетами нашли свою нишу, и со временем эта компания сумела стать номером три в рейтинге повелителей бургеров. Сегодня в 23 государствах мира работает более 6,5 тыс. ее ресторанов.
ТРОЕ В ЛОДКЕ
Краткий экскурс в историю объясняет нынешнюю расстановку сил на глобальном рынке фастфуда. По данным
Euromonitor International, в 2010-м McDonald's Corp. удерживала 14,7%, корпорация Burger King довольствовалась 2,9%, а на Wendy's/Arby's Group (помимо Wendy's группа управляет еще относительно небольшой сетью ресторанов Arby's) приходилось 2,3%. Общий тренд для всех трех игроков - снижение доли рынка на 0,2% по сравнению с 2009-м. Разница в масштабах компаний заметна и по объему оборота: в том же 2010 году у McDonald's 23,89 млрд долларов против 2,4 млрд и 1,9 млрд долларов у Burger King и Wendy's (указана выручка без учета Arby's) соответственно.
Отсюда и особенности маркетинговых стратегий повелителей бургеров: McDonald's играет по собственным правилам, особо не отвлекаясь на "подачи" конкурентов, хотя и регулярно отбиваясь от нападок сторонников здорового питания, a Burger King и Wendy's вынуждены пристально следить как за лидером, так и за меняющейся конъюнктурой. "В последнее время практически повсеместно правительства, общественные организации и медицинское сообщество призывают потребителей отказываться от вредных привычек, сравнивая вред от пристрастия к фастфуду с вредом от курения или алкоголя, пропагандируя здоровый образ жизни", - замечает руководитель российского направления международного брендингового агентства Fitch Елена Чувахина. К примеру, в мае 2011 года 550 здравоохранительных организаций подписали обращение, в котором потребовали от McDonald's и других подобных сетей прекратить агитацию среди детей. Петицию опубликовали на правах рекламы во всех крупнейших газетах Нью-Йорка, Чикаго, Бостона, Сан-Франциско, Миннеаполиса и Балтимора при финансовой поддержке некоммерческой группы Corporate Accountability International, что вызвало широкий общественный резонанс.
McDonald's со товарищи уже несколько лет назад пришлось оперативно адаптироваться к новым требованиям потребителей и законодателей. "Лидер рынка взял на себя инициативу, первым расширив меню за счет фруктов и овощей, изменив рецепты, снизив содержание сахара, соли и жира в традиционных блюдах. В ресторанах McDonald's появилась информация о калорийности продуктов, а также более полезный детский набор Happy Meal с кусочками яблока, обезжиренным молочным шоколадом и уменьшенной порцией картофеля фри", - рассказывает директор отдела исследований и инсайтов Fitch Джим Уайт. По данным агентства Ad Age DataCenter, корпорация ежегодно тратит около 2 млрд долларов на рекламу бренда, но с недавних пор стремится всякий раз подчеркнуть важность здорового питания.
Конкуренты могут разве что позавидовать финансовым возможностям флагмана: их маркетинговые бюджеты оцениваются в пару-тройку сотен миллионов долларов. Следовательно, и реакция на внешние "раздражители" у них нередко замедленная. Весьма показателен пример с овсянкой. Пионером внедрения в меню полезного завтрака, овсяной каши, еще в 2008 году стала всемирно известная сеть кофеен Starbucks. В McDonald's последовали по открытому ею пути в 2010-м, тогда как в Burger King опомнились только пару месяцев назад, а в Wendy's и поныне лишь взвешивают все за и против. "Burger King пытается наверстать упущенное, продвигая менее калорийный гамбургер California Whopper со свежим гуакамоле (580 вместо 670 ккал), - констатирует Джим Уайт. - Подобные изменения необходимы фастфуду, ведь здоровый образ жизни и качество продукции приобретают все большее значение для потребителей".
В непростой для мировой экономики период сетям быстрого питания нужно креативно подходить к делу, соглашается управляющий партнер компании MediaCom Ларри Суайер. "Им надо принимать все возможные усилия для увеличения трафика в своих ресторанах. Более полезная еда, особые предложения на завтрак и легкие перекусы, информирование покупателя о составе блюд и их калорийности, а также любые другие свежие идеи - все это очень важно. Многие потребители постоянно ищут что-то новое, отличное от того, что уже сотни раз испробовано", - говорит эксперт.
СИЛА СЛОВА
А узнать о прелести новизны клиенты могут только с помощью эффективной рекламной кампании. Правдивый, привлекательный и эмоциональный слоган, как опять же подтверждает история, - залог успеха всей маркетинговой стратегии. Джек Траут и Эл Райс в книге "Маркетинговые войны" указывают на один из ключевых моментов атаки на мощного конкурента: "Найдите слабое место в силе лидера и штурмуйте его". В 1970-1980-е именно так и поступила Burger King Corp. Сила McDonald's заключалась в гамбургерах, их неизменном вкусе и доступной цене, а также в стабильной и отлаженной системе работы ресторанов. "Два слоя настоящей говядины, специальный соус, салат, сыр, соленые огурцы, лук и булочка с семенами сезама [кунжута. - Прим. "РБК"]" - рекламное описание бигмака сегодня звучит так же, как много лет назад. Тут-то конкурент и уловил тонкий момент: конвейер дает скорость и дешевизну, но - никакого индивидуального подхода. "Сделай по-своему! Без огурцов, без специй. Нас не напрягают спецзаказы" - так Burger King предложил покупателям самим выбирать ингредиенты для вопперов. Ну и приправил свой месседж нотками эпатажа (бесплатный бургер тому, кто во всеуслышание прокричит в общественном месте: "Воппер побеждает бигмак!") и иронии (на День дурака в 1999-м в газете USA Today рекламировался воппер для левшей, в котором все составляющие якобы повернуты на 180 градусов).
Поздновато стартовав, сеть Wendy's предпочла зайти с фланга, как пишут авторы "Маркетинговых войн", выбрав в качестве цели "взрослый" сегмент рынка гамбургеров и делая упор на размере порций. "Взрослый" бургер - это когда мясо торчит из булки со всех сторон и, чтобы справиться с ним, требуется много салфеток. Такой основательный подход привел к тому, что новичок за короткий срок начал заметно теснить Burger King. В 1984 году Wendy's растиражировала весьма удачный слоган "Где мясо?" (подразумевающий, что оно исключительно в ее фирменных бутербродах), который помог поднять продажи на 26%. "Основной акцент маркетинговой стратегии нашей сети на глобальном рынке - качество ингредиентов и отменный вкус бургеров" -в этом видит конкурентное преимущество бренда Татьяна Мексичева, директор по маркетингу компании "Венрус Ресторанная Группа" (развивает Wendy's в России).
McDonald's Corp. пришла к продуманной, единой для всех рынков присутствия маркетинговой концепции лишь в начале 2000-х - масштаб бизнеса позволял монстру почти полвека не зацикливаться на таких "мелочах". Кампания I'm Lovin' It, разработанная под руководством директора по маркетингу корпорации Ларри Лайта в маленьком немецком агентстве Неуе & Partner, стартовала в 2003-м, после кризисного для сети 2002 года, когда из-за убытков и снижения популярности было закрыто 719 ресторанов по всему миру.
ОБГОН ЗАПРЕЩЕН
Атмосфера дружелюбия и провозглашение семейных ценностей стали основой обновленной сети McDonald's. И это сработало. Директор по глобальным брендам агентства Millward
Brown Питер Уолш приводит красноречивые цифры: мало того что за пять лет стоимость марки McDonald's выросла более чем вдвое (до 66 млрд долларов), так за последний год она снова довольно резко подскочила -до 81,02 млрд. Wendy's и Burger King, как говорится, крыть нечем: каждый из этих брендов едва тянет на 2 млрд долларов. Впрочем, стоимость торговой марки - показатель условный, если не эфемерный. Другое дело - рентабельность бизнеса. Но и здесь McDonald's впереди планеты всей. "У этой корпорации самая высокая маржа в отрасли - почти 40% против 15-20% у конкурентов, -уточняет аналитик Euromonitor International Анастасия Гончарова. - Однако не стоит расслабляться и недооценивать усиление давления со стороны мелких локальных игроков на некоторых крупных рынках, например в Бразилии, Китае и на Филиппинах, а также нападки на фастфуд противников быстрого питания. Эти угрозы актуальны и для остальных сетей".
Между тем надо отметить, что Burger King и Wendy's излишне зависимы от высококонкурентного американского рынка (там расположено 80% и 92% их ресторанов соответственно), а на мировой арене McDonald's и другие монстры (Subway, KFC, Starbucks) их жестко притесняют. Кроме того, добавляет г-жа Гончарова, "домам воппера" может выйти боком и иная зависимость: 90% из них работают по франшизе. Это самый большой показатель в отрасли, а такая уязвимость, обусловленная значительным числом партнеров, - серьезный фактор риска.
Индустрия гамбургеров - пример отрасли, где на протяжении десятилетий лидером остается тот, кто первым придумал беспроигрышную модель и успел оказаться в нужном месте в нужное время, застолбив за собой максимальное количество удачных точек для открытия ресторанов. "В определенный момент сеть McDonald's получила возможность привлечения неограниченных финансовых ресурсов на развертывание по всему миру. А популяризация бренда притягивала внимание франчайзи, - заключает исполнительный директор консалтинговой компании Restcon Андрей Петраков. - Сейчас, в период развитого рынка и нехватки выгодных мест для расположения ресторанов, конкуренты, скорее всего, уже не смогут ничего противопоставить лидеру, чтобы изменить расстановку сил". С единственной оговоркой: если только он сам не столкнется с какими-либо глобальными проблемами.
***
ПОЧЕМ ФАСТФУД?
В 1961-м бизнесмен Рей Крок выкупил все права у братьев - основателей сети и возглавил McDonald's. Четыре года спустя компания вышла на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Сегодня в свободном обращении находится 100% акций корпорации, и кривой их котировок можно только позавидовать. Несмотря на глобальные катаклизмы и финансовые неурядицы, общий тренд все эти годы - стабильный рост с небольшими колебаниями. В ноябре 2011-го капитализация McDonald's превысила 95 млрд долларов. Burger King Corp. провела первичное размещение в 2006-м, но ее присутствие на рынке оказалось недолгим. В прошлом году компания объявила, что ее полностью покупает инвестфонд 3G Capital, который предложил 24 доллара за каждую акцию. Сумма сделки составила примерно 4 млрд долларов (с учетом долговой нагрузки).
В сентябре 2008 года Triarc Cos. Inc., владелец Arby's Restaurant Group, завершила слияние своей сети с Wendy's International, что обошлось в 2,34 млрд долларов. Новая компания - Wendy's/Arby's Group -торгуется на Нью-Йоркской бирже, но без особого энтузиазма: капитализация колеблется в пределах 2 млрд долларов. Между тем руководство группы пришло к выводу, что от ресторанов Arby's, на которые приходится около трети консолидированной выручки, проку маловато, и в настоящее время обсуждается возможность продажи этого бренда.
***
НАКОРМИТЬ РОССИЯН
Пионером на российском рынке фастфуда стала сеть McDonald's: многие помнят километровые очереди в первый открытый ею в 1990-м ресторан на Пушкинской площади в Москве. Сегодня по всей стране насчитывается 283 ее ресторанчика. Burger King и Wendy's стартовали здесь двумя десятилетиями позже - в 2010 и 2011 году соответственно. И в российской столице уже 22 "дома воппера". У ближайшего конкурента пока только две точки. "До конца этого года заработает еще шесть ресторанов Wendy's, далее в течение 10 лет - не менее 180 (как корпоративных, так и по франчайзингу)", - сообщила журналу "РБК" директор по маркетингу компании "Венрус Ресторанная Группа" Татьяна Мексичева.
Фото:
- Американец Дон Горски поставил мировой рекорд, съев 25 тыс. бигмаков
ФОТО FOTOLIA / PHOTOXPRESS.RU; EPA; АР; ИТАР-ТАСС; АРХИВЫ ПРЕСС-СЛУЖБ
к оглавлению

"У МЕНЯ ЕСТЬ ВСЕ ОСНОВАНИЯ БЫТЬ ОПТИМИСТОМ"
10.01.2012
Вероника Гудкова
РБК daily
Москва
12 , 1 1

Интервью с главой Tissot Франсуа Тьебо
Президент компании Tissot ФРАНСУА ТЬЕБО рассказал корреспонденту РБК daily ВЕРОНИКЕ ГУДКОВОЙ о том, почему его компания не боится кризиса, о позициях бренда в России и Китае, как делать часы на любой вкус и о том, как обстоят дела с дистрибуцией марки в нашей стране.
О ПРОШЛОМ И БУДУЩЕМ
- Tissot - довольно известный и популярный бренд на мировом рынке часов. Но этот рынок очень насыщен. Как вам удается не теряться среди множества конкурентов?
- Я могу сказать, что каждый из нас, приходя в компанию, служит бренду, поддерживает его историю, позволяя ей развиваться из прошлого в будущее. Благодаря этой поддержке, несмотря на все происходящее вокруг, позитивное или негативное, бренд до сих пор существует. Каждый из работающих на марку старается привнести в нее все лучшее, что позволяют его опыт и умение. Мы стремимся продвигать бренд Tissot в верном направлении, не забывать ни о партнерах, ни, разумеется, о потребителях, поскольку все в конечном счете делается для него. Каждый, кто покупает часы нашей марки, становится в какой-то мере посланником бренда, его лицом. Поэтому, если наш клиент носит Tissot, мы стремимся к тому, чтобы он знал, что есть Tissot. Это не просто часы - такие же, как множество других, - это воплощение большого исторического и культурного бэкграунда, продукт развитой индустрии, традиций и инноваций. Последние играют большую роль, так как Tissot - инновационный бренд, он постоянно ищет и открывает новое в часовом деле. Поэтому в каждой вновь открываемой точке продаж у каждого дистрибьютора покупатель может получить информацию не только о продукте, но и о традициях бренда.
- Шесть лет назад вырешили перейти от сети из множества дистрибьюторов к одному дистрибьютору в России. Как обстоят дела с дистрибуцией сейчас?
- У Swatch Group сейчас 33 аффилированных офиса по всему миру. Они представляют в разных странах разные бренды Swatch Group - Longines, Omega, Swatch, Tissot и др. Разумеется, мы, головная компания, управляем этим бизнесом и контролируем его. Мы вполне довольны теми дистрибьюторами, которые работают на нас, помогают нам продвигаться в России. Однако всегда стараемся донести до сведения дистрибьюторов, что на них лежит ответственность за имидж бренда в данной стране, за оценку его продукции потребителями, за успех нашего общего дела. В российском офисе Swatch Group отвечают за менеджмент, логистику, пиар и другие важные аспекты бизнеса в России. Есть отделы, работающие с каждой из наших марок: особый менеджер для Omega, особый менеджер для Longines, для Tissot и пр., но все бренд-менеджеры работают в команде. Такая подготовленная и образованная команда позволяет нам контролировать все детали.
Когда мы работали с разными дистрибьюторами, каждый из них предлагал потребителю множество разных марок и не имел возможности сконцентрироваться исключительно на наших брендах, представляя их клиентам так, как нам хотелось бы и как бренд того заслуживает. Зачастую мы бывали разочарованы тем, как представлялись марки, какая информация о них предлагалась, как было оформлено место продаж, тем, что наши часы перемешивались с другими, менее известными брендами и наши бренды размывались. Сейчас благодаря развитию информационных технологий и электронных средств связи мир стал "меньше", и нам стало гораздо легче работать с нашими представительствами в разных странах, отправлять и получать сообщения из России, Украины, Италии, других стран, и наши требования к партнерам в разных странах стали примерно одинаковыми.
- Вы довольны тем, как часы Tissot представляются российским покупателям в настоящее время?
- Мы никогда не бываем полностью довольны, хороший бизнесмен не может быть полностью удовлетворен тем, как идет его дело. Однако сейчас этот уровень устраивает нас значительно больше, чем, скажем, десятилетие назад. Мы наблюдаем позитивное развитие в этой области. Точки продаж конкурируют друг с другом на благо покупателя и в конечном счете бренда Tissot. Клиентам обеспечивается гарантийный ремонт, послепродажное обслуживание. Впрочем, не стоит забывать, что Tissot наряду с Breguet имеет очень давние связи с Россией, наши часы россияне покупали еще в XIX веке, поэтому позитивное развитие закономерно. Однако периодически меня расстраивает то, как поставлено визуальное представление наших часов. Приходится разъяснять, что от этого зависит уровень продаж.
О ТРЕНДАХ
- В ассортименте Tissot множество различных моделей - от классических до инновационных, от вечерних до спортивных. В каком направлении вы движетесь сейчас, разрабатывая новинки, каким трендам следуете? - В сутках 24 часа, в неделе 7 дней, в году 52 недели, 365 дней. Для каждого дня можно подобрать подходящие часы Tissot - в зависимости от того, чем вы хотите заняться и как выглядеть. Если вы выбрали классический look - нужна классическая модель, если идете в спортзал - спортивная, если вы заняты какой-то специфической деятельностью, требующей дополнительной информации, - есть часы с барометром, компасом, хронографы, часы для дайверов. Мы не делаем какие-то одни часы, следуя тренду, мы стремимся удовлетворить любые запросы клиентов, и можно сказать, что мы специалисты во всех видах часов. На самом деле труднее всего сделать классические часы. Почему? Потому что их делают все, и доступно не так уж много возможностей сделать свой продукт отличным от продукта конкурентов. Корпус большего или меньшего размера, белый, черный или темно-синий циферблат, римские или арабские цифры. Мы, делая свои классические часы, вдохновляемся образцами карманных часов Tissot (кстати, мы до сих пор с 1853 года делаем карманные часы, так как они многим нравятся и сейчас). Мы используем разные материалы - от золота и бриллиантов до титана и керамики, наделяем классические модели водонепроницаемостью спортивных, а спортивные, напротив делаем элегантными. Это легко - совмещать в одной модели преимущества разных видов часов, если ты, подобно Tissot, универсальный производитель. Кроме того, мы предлагаем настоящее швейцарское качество, высокий уровень по сравнительно доступной цене, так что человек, который хочет купить достойные часы, но не располагает большими средствами, может исполнить свое желание, купив Tissot: мы называем это "золотое качество по серебряной цене".
- Мир ждет второй волны кризиса. Что вы в Tissot намерены предпринять для защиты бизнеса?
- Я оптимист и надеюсь, что второй волны кризиса удастся избежать, однако процессы, происходящие в еврозоне, внушают опасения. Предыдущий кризис 2008-2009 годов, спровоцированный кризисом американской финансовой системы, негативно отразился и на часовой индустрии. Прибыль многих наших конкурентов снизилась на 22-25%, но Swatch Group потеряла в 2009 году только 5%. Это говорит о достаточно уверенном менеджменте даже в самые трудные для бизнеса годы. Мы вложили немало средств в управленческие тренинги, и, надеюсь, наши сотрудники знают, что делать, если кризис снова случится. И думаю, он менее всего затронет именно Tissot, поскольку все, кто не сможет себе позволить Omega или Longines, пойдут и купят Tissot. Интерес к этому бренду растет, рынки развиваются, и у меня есть все основания быть оптимистом. В нынешнем году мы наблюдали хороший рост, двузначный рост, причем на многих рынках.
О РАЗВИТИИ
- Каковы ваши позиции на китайском рынке?
- Китайский рынок - крупнейший в мире, в Китае живет больше миллиарда человек. Однако если соотнести продажи Tissot на душу населения в Китае с тем же показателем в России, то результат будет примерно равным, притом что в вашей стране живет всего около 143 млн человек. Что касается предпочтений китайцев, то из брендов, принадлежащих Swatch Group, наибольшим спросом у них пользуется Omega, затем Longines и Tissot. Мы, конечно, уделяем много внимания этому крупному рынку, но лично для меня важен любой рынок вне зависимости от величины.
- У вас большие объемы производства и продаж. Вы не боитесь перенасытить российский рынок?
- Нет. Но что меня действительно беспокоит - это количество подделок под Tissot. Покупателей вводят в заблуждение, подделывая даже коробку, буклет и гарантийный талон. Мы производим около 3,5 млн часов Tissot в год, и более 100 тыс. продается в России - разве это много для страны с населением 143 млн человек? Думаю, нет.
- Вы часто выбираете амбасадорами бренда спортсменов. Почему вы это делаете?
- Tissot - бренд с более чем 160-летней историей, и приглашение в качестве амбасадоров бренда сильных, спортивных людей, известных и успешных, модернизирует ее, привлекает интерес молодых покупателей. В России мы спонсируем национальную хоккейную сборную, а ваш великий хоккеист, "хоккеист всех времен и народов" Владислав Третьяк - мой друг. И он является не амбасадором, а другом бренда.
к оглавлению

ВЫХОД В СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ - ВАЖНАЯ ДЛЯ БИЗНЕСА ИНИЦИАТИВА
12.01.2012
Антон Банчуков, менеджер по корпоративным продуктом Dell Россия и СНГ
Финансовая газета
Москва
15 , 1 1

Социальные сети во всех формах влияют на то, как потребители покупают товары, куда они ходят, что им нравится и как они обмениваются информацией между собой. Сегодня социальные сети также начинают влиять и на бизнес - согласно отчету HubSpot 2010 "The State of Inbound Marketing" 90% компаний В2В уже выделили средства на работу в социальных сетях либо увеличивают свои инвестиции в социальные сети. Это свидетельствует о том, что сегодня для многих компаний социальные сети стали приоритетным проектом. На как добиться успеха в социальных сетях? Это зависит от того, как компания реализовала работу в социальных сетях и интегрировала их в свой бизнес.
Как для крупных корпораций, так и для небольших компаний выход в социальные сети - это важный проект. Инновации и способность проактивно использовать социальные сети - это ключ к успешному бизнесу. Проведенное в 2009 г. исследование McKinsey показало, что 69% опрошенных компаний получили поддающиеся количественной оценке преимущества для бизнеса, в том числе инновации продуктов, более эффективное использование маркетинговых фондов, улучшенный доступ к знаниям, сокращение затрат и повышение прибыли за счет инициатив в области социальных сетей. Более того, согласно отчету HubSpot те компании В2В, которые потратили на социальные сети не менее половины своего бюджет на маркетинг и PR, добились сокращения стоимости потребителя (cost-per-lead) по сравнению с компаниями, использующими традиционные методы работы.
Социальные сети создают чувство личного общения, удовлетворенности и лояльности как у сотрудников, так и у клиентов. Это инструмент, способный обеспечить рост, восприятие и общий успех бизнеса компании, однако требуются значительные усилия и понимание основ социальных сетей, чтобы руководство компании смогло эффективно их использовать. Все больше руководителей компаний осознают, что от работы в социальных сетях напрямую зависит их бизнес. Среди 100 крупнейших компаний две трети используют Twitter, у 54% есть страница на Facebook, у 50% есть хотя бы один собственный канал YouTube и 33% ведут блоги компании. Кроме того, согласно 2010 Social Media Marketing Industry Report 79% компаний Fortune 100 используют хотя бы один канал в социальных сетях, причем в Европе эта доля равна 88%, а в США - 86%.
Из опыта компании Dell были сделаны следующие выводы о том, как надо начинать работу в социальных сетях, что поможет другим компаниям, которые готовятся выйти в социальные сети.
1. Начните с вашей цели - от нее зависит ваша стратегия.
При выработке стратегии работы в социальных сетях сначала определите цели бизнеса и выясните, какой результат вы хотите получить от работы в социальных сетях: это может быть лучшее узнавание бренда вашей компании, повышение уважения к ней, конверсия, инновации, окупаемость инвестиций (ROI), удовлетворенность клиентов и сокращение расходов. Этот начальный этап поможет вам выбрать направление работы и определить масштабы работы в социальных сетях.
2. Идентифицируйте существующие дискуссии и прислушивайтесь к ним.
Внимательно слушать партнеров необходимо для любых взаимоотношений. Twitter, Facebook, YouTube и другие технологии позволяют любому человеку сделать его информацию и мнения публичными и постоянно доступными, поэтому способность отслеживать и реагировать на эти дискуссии очень важна для внесения необходимых изменений в бизнес и помощи вашим клиентам в решении проблем их бизнеса.
Согласно отчету AMR International 2010 г. о маркетинге В2В в США только 50% компаний В2В формально анализируют метрики для оценки ROI, однако у них стратегии онлайнового PR оказались эффективнее традиционных маркетинга и PR. В Dell мы организовали Social Media Ground Control Center-оперативный штаб, который в день отслеживает около 22 тыс. упоминаний Dell в онлайне (включая посты и твиттеры). Эта информация основана на темах, эмоциях, доле рекламного воздействия (share of voice), географии и тенденциях. Цель - отследить и понять максимально возможное число дискуссий в web, как положительных, так и негативных. На основе этой информации мы можем быстро ответить на вопросы клиентов, реагировать на их пожелания, создать лучшие продукты и улучшить общую степень удовлетворенности наших клиентов.
3. Стимулируйте ваших сотрудников активно участвовать в социальных сетях.
Мощный фундамент необходим для стабильности любой структуры. Важно поощрять сотрудников участвовать в социальных сетях с помощью тренингов и корпоративной политики. Основное - дать им нужные инструменты! При правильной организационной структуре сотрудники будут чувствовать себя "во всеоружии", что улучшит их участие в проекте по работе в социальных сетях. Например, в Dell было проведено специальное обучение сотрудников всех уровней использованию в интересах компании социального маркетинга в Twitter, Facebook, LinkedIn, блогах и других ресурсах.
4. Создавайте и культивируйте дискуссии там, где есть ваши клиенты (и сотрудники!).
Если вы не знаете, как начать работать в социальной сети, то обратите внимание на дискуссии и сообщества, в которых участвуют ваши клиенты и сотрудники. Клиенты уже обсуждают ваши продукты между собой и с экспертами, которые не являются вашими сотрудниками. В социальных сетях 66% упоминаний бренда генерируются клиентами и 34% блогеров размещают свои оценки продуктов. Вы можете стимулировать участие в дискуссиях и создание контента, введя систему рейтинга и обзоров на вашем сайте. Кроме того, можно поощрять клиентов и экспертов, которые предоставили ценный контент с помощью систем управления репутацией и специальных значков. Наконец, с помощью таких сайтов контента, как Twitter, Linkedln, SlideShare, Facebook, YouTube, блогов и сайтов закладок, вы можете повысить популярность своего контента, используя обратные ссылки (linkbacks), теги и перепечатки. Когда вы идентифицируете самых важных трансляторов вашего контента, то постарайтесь воспитать и оценить их.
5. Оцените свои успехи и корректируйте свою стратегию.
Основная цель работы в социальных сетях - это, безусловно, добиться конкретных результатов для бизнеса. Вам нужна количественная оценка того, каким образом общение с клиентами через социальные сети может улучшить ключевые показатели вашего бизнеса. Необходимо проанализировать связь между поведением клиента в социальных сетях и доходами вашей компании, в том числе и от онлайновых сервисов. Важно также измерить такие критические факторы, как доходы, расходы, лояльность, инновации продуктов и репутация бренда. Достаточно важны такие "мягкие" факторы, как комментарии и отзывы клиентов в дискуссиях в социальных сетях. В процессе анализа метрик станет понятно, действительно ли активность в социальных сетях помогает вашему бизнесу. Если нет, то нужно скорректировать стратегию - без "проб и ошибок" тут не обойтись! б. Активно используйте ИТ для работы в социальных сетях.
Роль СЮ в обеспечении успешного выхода его компании в социальные сети начинается с задействования ИТ. Крайне важно привлечь ИТ-департамент, поскольку его ресурсы необходимы для успешных инноваций в социальных сетях. Не имеет смысла устанавливать ограничения на использование мобильных устройств и доступ к web и контенту, так как это только сдерживает рост вместо создания обстановки, стимулирующей инновационное мышление. Попытайтесь применить прагматичный подход для поддержки и защиты информационных потоков в вашей организации. Дискуссии в социальных сетях влияют на все аспекты бизнеса, предлагая новые возможности для понимания потребностей клиентов и их мнений. Те компании В2В, которые потратили в социальных сетях не менее половины своего бюджета на маркетинг и PR, добились сокращения стоимости потребителя (cost-per-lead) на 60% по сравнению с компаниями, использующими традиционные методы работы. Однако нужно иметь правильные инструменты, чтобы эти информационные потоки максимально повлияли на бизнес. Это влияние реально и поддается измерению и транслируется в положительные результаты всего бизнеса компании.
к оглавлению

ljashenko@public.ru


  ©  Copyright " AltExpress ", Т.И. Алексеева, 1999-2011
Design AltExpress