New Info

События

Со&Pub News

Проекты и программы

Статьи и материалы

Справочник

Книжная полка

Слоганы и баннеры

e-mail:info@pr-info.ru                            promotion - на интеллектуальных ресурсах                                                                  

English version

---

ПРЕСС_КЛИПП 

Новая информация - New Info

PR и Маркетинг в зеркале российских СМИ 
1 по 16 марта 2011
Мониторинг выполнен пофондам интернет-библиотеки СМИ Рublic.ru
« Реклама — это бизнес слов»

ГЛАВА MAIL.RU GROUP ДМИТРИЙ ГРИШИН НАМЕРЕН ОБЪЕДИНИТЬ ПОЧТУ С СОЦИАЛЬНЫМИ СЕТЯМИ. КОМПАНИЯ MAIL.RU Group, выделенная из крупнейшего российского фонда инвестиций в интернет-активы DST, управляет почтовой системой Mail.ru, социальными сетями "Мой Мир" и "Одноклассники", сервисами мгновенных сообщений ICQ и Mail.ru Agent, собственным разработчиком онлайн-игр и еще несколькими десятками сервисов. Ей принадлежат доли в Facebook, "ВКонтакте", Groupon и Zynga. Месячная аудитория ее проектов - 33,2 млн человек, а ее рыночная капитализация составляет $7,3 млрд - это самая дорогая интернет-компания России. Управляет всем этим хозяйством 32-летний выпускник "Бауманки" и программист Дмитрий Гришин. Он рассчитывает объединить разрозненные активы Mail.ru Group, председателем совета директоров которой является самый известный российский интернет-инвестор Юрий Мильнер, а крупнейшими акционерами - южноафриканская компания Naspers и олигарх Алишер Усманов, в единое целое. О том, как он собирается это сделать и чем оправдано такое разнообразие активов в одной компании, Гришин рассказал Forbes. У Mail.ru много коммуникационных сервисов. Они не мешают друг другу? У нас три основных направления - почтовый сервис, социальные сети и программы обмена мгновенными сообщениями. Все эти способы общения в будущем, я уверен, будут интегрированы в один коммуникационный продукт. Пользователи хотят иметь единый социальный граф, а не 50 разных контакт-листов. Каким образом вы этого добьетесь? Пока это большой вопрос. Либо мы научим "Мой мир" с "Одноклассниками" общаться между собой, оставив их отдельными брендами (а в будущем, возможно, получится добавить туда еще и "ВКонтакте"), либо пойдем по пути объединения всех сетей в один продукт. Вы будете для этого увеличивать долю во "ВКонтакте"? У нас уже есть 32,49%, а также опцион на 7,5%. Стратегически для нас будет правильно приобрести контроль в социальной сети, а лучше даже выкупить все 100%. Конечно, для этого требуется согласие двух сторон, и мы постоянно работаем в этом направлении, ведем диалог. Вы коммуникационная компания, но существенную часть выручки вам приносят игры, верно? Когда-то Apple запустил единое решение iPhone + Apple Store тоже как коммуникационный продукт, но оказалось, что среди огромного разнообразия контента наибольшей популярностью пользуются игры. То же самое случилось и у Facebook. Комбинация общения и развлекательных сервисов (особенно игр) очень хорошо работает. Контекстная реклама занимает очень небольшую долю в вашей выручке. Это для вас проблема? Исторически мы всегда были лидерами на рынке медийной рекламы; сейчас мы двигаемся в направлении максимально контекстной медийной рекламы. Например, чтобы показывать рекламу только жителям Саратова младше 25 лет с высшим образованием, у которых сегодня день рождения. Думаю, граница между контекстной и медийной рекламой будет стираться: медийная реклама движется в сторону таргетинга, а контекстная - в сторону визуализации и брендинга. Зачем вы поддерживаете собственную технологию поиска, если все равно пользуетесь поиском Google? Стратегически нам важно развивать собственную поисковую технологию. Только один наш почтовый сервис - это более 5 петабайт (около 5 млн Гб) данных. По этому массиву информации нужно хорошо и быстро искать. Кроме того, в будущем мы планируем использовать социальный граф в поисковом сервисе - сейчас такие сервисы очень мало персонализированы. Будучи владельцами нескольких крупнейших социальных сетей, мы можем дать своему поисковику доступ к публичному контенту пользовательских профайлов, и это откроет еще более широкие перспективы. С какой скоростью будет расти русский интернет? Я думаю, русский сегмент интернет-рынка еще вполне может удвоиться. По количеству пользователей Россия уже сейчас - одна из крупнейших стран Европы. Но у нас еще есть значительный потенциал развития. Кроме того, у рунета большой запас увеличения выручки с пользователя. Рекламным бюджетам тоже еще есть куда расти: по аудитории некоторые интернет-порталы уже опередили телеканалы, а денег у нас пока непропорционально мало. Однако ситуация постепенно меняется. Чем сейчас стоит заниматься? Что будет расти? Для начала надо просто делать бизнес в русском интернете - это один из самых быстрорастущих рынков. Если говорить о конкретных бизнес-направлениях, большой потенциал - у проектов электронной коммерции и сервисов, основанных на социальных связях. И конечно, игры, игры, игры. Играть начинают люди, которые раньше играми не интересовались - например, на мобильном телефоне. Игры привлекают все новых и новых пользователей, и это продолжится. Вы ждете распространения в России мобильного интернета? Это огромный дополнительный канал дистрибуции наших сервисов. Если раньше мы могли встретить нашего пользователя сидящим за компьютером дома или на работе, то сейчас можно встретить его в приемной врача, в метро или в троллейбусе. И мы, безусловно, учитываем это в своем развитии. Ваш главный конкурент? Facebook. Но есть между нами как минимум одно важное различие: мы прошли уже много этапов в продуктовой эволюции - от почты через мессенджеры к социальным сетям. У Facebook пока нет такого опыта. Интересно будет посмотреть, как у него это получится. *** "НАДО ПРОСТО ДЕЛАТЬ БИЗНЕС В РУССКОМ ИНТЕРНЕТЕ" Фото: - ДМИТРИЙ ГРИШИН ЖДЕТ РОСТА ВЫРУЧКИ С КАЖДОГО ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ ФОТО ДМИТРИЯ ТЕРНОВОГО ДЛЯ FORBES

ПОБЕДА ЭВОЛЮЦИИ
Банковское обозрение , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
14.03.2011

В этом номере "БО" видоизменил постоянную рубрику "Рекламная экспертиза" и предложил специалистам в области воздействия на массовое сознание оценить успешность банковских ребрендингов, ренеймингов и прочих рестайлингов, произведенных в 2010 году Приглашенным экспертам на рассмотрение предлагались прежний и новый логотипы и другие элементы образов банков, а также легенда для нового образа. Следует пояснить, что два учреждения - АМТ Банк и Москоммерцбанк - не предоставили материалы для "Рекламной экспертизы", причем в АМТ Банке сделали это без объяснения причин, сообщив только, что "вынуждены повременить с участием". Б Москоммерцбанке, напротив, подробно объяснили свою позицию. По словам представителя банка, их ребрендинг нельзя отнести к событию 2010 года, все отделения до сих пор оформлены в старом стиле, поэтому участие в проекте им кажется преждевременным. По этому поводу "БО" проконсультировался с экспертами: все полагают, что ребрендинг Москоммерцбанка был произведен все-таки в 2010 году, и хотя, по мнению банка, это неверно, восприятие участников рынка и читателей игнорировать тоже неправильно. Таким образом, для оценки ребрендинга АМТ Банка и Москоммерцбанка члены жюри получили для рассмотрения материалы с сайтов этих учреждений. Поставленная перед экспертами задача оказалась интересной и не совсем обычной. Вера Панова, управляющий партнер коммуникационного агентства LH Marketing, отметила, что "ребрендинг банков сложно оценивать, так как это не оценка привлекательности отдельного сообщения, а оценка того, насколько точно оно отвечает образу, который компания хочет создать и поддерживать. Можно говорить о том, что человек почувствовал и подумал при виде нового знака, но сложно в некоторых случаях представить, насколько это соответствовало пожеланиям компании актуализовать свой образ и выделиться в ряду других". На противоположных полюсах в результате оказались банки, которые не работают с массовой розницей. Всем экспертам понравился Дойче Банк, правда, его логотип в России не очень известен: российская "дочка" не работает с физлицами. Возможно, всем российским банкам имеет смысл перенять опыт постепенной эволюции бренда. Кстати, именно таким образом поступил Сбербанк (он запустил процесс смены логотипа в конце 2009 года и потому в наш список не попал). "Сбер" лишь слегка изменил цвет и наклон своей эмблемы. Так же аккуратно крупнейший банк поменял и название, сократив официальное "Сберегательный банк РФ" до ставшего уже привычным Сбербанка. На втором месте в нашем рейтинге оказался банк "Кольцо Урала", работающий на Урале и в Сибири и мало известный в столице. Банк хочет более активно работать на розничном рынке, и новая торговая марка, хорошо принятая экспертами, ему в этом наверняка поможет. *** Дойче Банк Легенда. Изменен логотип банка - теперь квадрат с помещенной в него диагональю изображается отдельно от слов Deutsche Bank и, по задумке авторов, "будет говорить сам за себя". Девиз "Стремление к совершенству; представлен в рукописной надписи. Введен более глубокий синий пантон Дойче Банка, а также новые дополнительные цвета. Кроме того, вводится новый граничный трехмерный логотип НРАВИТСЯ! Игорь Мальцев, генеральный директор Группы финансовых коммуникаций RIQ Media Очень качественный и достойный уважения рестайлинг. Все лучшее осталось, немного обновилось шрифтовое решение, добавились новые оттенки синего. В общем, немецкие банкиры пошли по пути немецких автопроизводителей - сохранив качество и узнаваемость, провели сдержанное обновление. Ровно в том объеме, который был необходим для удовлетворения ожиданий нового у своих клиентов и акционеров. НРАВИТСЯ! Игорь Березин, партнер консалтинговой компании Semperia M&S, президент Гильдии маркетологов Изменения косметические, их не сразу распознаешь. Это максимум, что может себе позволить такой суперконсервативный институт, как один из крупнейших банков мира. Понятно, что здесь не может быть никакого радикализма. Большинство потребителей не отметят изменений. Однако новые штрихи усиливают нужные акценты. Все по канонам, придраться не к чему. НРАВИТСЯ! Вера Панова, управляющий партнер коммуникационного агентства LH Marketing Это не ребрендинг, а бренд-лифтинг. Функциональный, лаконичный, немецкий: сгладили неровности, добавили глубокого синего, унифицировали материалы. При этом использован прием, который могут позволить себе лишь супербренды, когда из лого убирается название и остается только графическое решение, по которому любой его безошибочно узнает. Правда, нет уверенности в том, что в России это сработает: здесь бренд Дойче Банка не настолько известен. Впрочем, неважно: это сделано в расчете НРАВИТСЯ! Денис Шлесберг, креативный директор студии "Артоника" Этот бренд - явление совершенно иного порядка. Во-первых, это, с моей точки зрения, один из лучших банковских брендов всех времен и народов, обладающий богатой историей, в том числе историей развития стиля. Во-вторых, рассматриваемый проект - это не ребрендинг, а очередной закономерный этап этого развития. Идентификация бренда в данном случае не заменяется, а эволюционирует. И это образец очень тонкой, детальной и бережной эволюции, не только сохраняющей, но и усиливающей то, что было заложено в бренд еще 30 лет назад. *** Кольцо Урала Легенда. Новый фирменный стиль - строгий и лаконичный, основан на узнаваемых "уральских мотивах". В основе логотипа золотистая ящерица, напоминающая о Хозяйке Медной горы. Основные цвета - традиционные для банковской сферы золотой и зеленый - символизируют богатство и деньги. Необходимость ребрендинга вызвана активным выходом на розничный рынок. Банк стремится продемонстрировать современность и открытость рынку НЕ НРАВИТСЯ! Игорь Мальцев, генеральный директор Группы финансовых коммуникаций RIQ Media Был, конечно, тоже не шедевр. Такое как бы наследие сказок Бажова про Каменный цветок. Наследие осовременили, получился отличный логотип для сети ювелирных магазинов! Новый фирменный стиль так же далек от банковской тематики, как и старый. Само слово "банк" теряется на общем фоне, а на больших форматах и вовсе не будет считываться! Да и шрифт, если честно, узнаваемый. Только причем тут "Яндекс"? И в банке все найдется? НРАВИТСЯ! Игорь Березин, партнер консалтинговой компании SemperiaM&S, президент Гильдии маркетологов И прежний логотип был узнаваемым, и новый хорошо запоминается. Не могу сказать, что это суперрешение, но отторжения оно не вызывает. В ассоциативном ряду возникают ювелирные украшения, самоцветы, Медная гора, что для банка вполне приемлемо. НРАВИТСЯ! Вера Панова, управляющий партнер коммуникационного агентства LH Marketing Стало лучше, современнее. Но по моим ощущениям, есть какое-то несоответствие легенде. К уральской самобытности и атрибутике отсылал скорее старый логотип, а теперь перед нами лого какого-то совсем другого банка с иными характеристиками. А ведь цель явно так не стояла, и в погоне за новым имиджем никто не планировал открещиваться от прошлого. Не могу удержаться еще от одного замечания: сама ящерица хороша, но написанию марки не уделено должного внимания. НРАВИТСЯ! Денис Шлесберг, креативный директор студии "Артоника" Можно было бы покритиковать кое-какие технические детали, но не стоит. В целом это пример на редкость удачного рестайлинга на российском банковском рынке как по заряженному в него смыслу, так и по качеству его трансляции. Хорошая и уместная образность: здесь и Бажов, и кундалини, и малахит, и золото, и труд по их добыче, и верность традициям, и все это - просто, внятно и стилистически актуально. А главное, все необходимые коннотации считываются без дополнительных усилий, не требуется читать вступление к брендбуку, чтобы понять ценности, с которыми банк обращается к рынку. *** МДМ Банк Легенда. Корпоративный дизайн должен отразить философию бренда, его основные ценности. Основная идея бренда - успешное партнерство, основанное на взаимном уважении. Ключевые характеристики: надежность, выгода, доступность, интеллект (технологии и стандарты обслуживания), дружественность (открытость и прозрачность) НИКАК Игорь Мальцев, генеральный директор Группы финансовых коммуникаций RIQ Media Абсолютно в тренде дизайна логотипов и модных цветовых гамм. Это направление называется dust, то есть пыль. Такое солнечное облако пыли, приятное и дружелюбное. Шрифт и эмблема дружат. Определенные положительные эмоции у меня новый фирменный стиль вызывает. Подумалось, кстати, что этот логотип вполне подошел бы не только банковским офисам, но и другим розничным сетям - кафе с летними верандами, соляриям или тропическим пляжным отелям. НИКАК Игорь Березин, партнер консалтинговой компании SemperiaM&S, президент Гильдии маркетологов Особого смысла в этом обновлении я не вижу, так как не прибавилось свежих значений. Был хороший лаконичный логотип. Появился другой, немного менее лаконичный. Но мне старый нравится больше, потому что он в большей степени подходит банку. Новый элемент проигрывает устойчивой пирамиде как символу банка. Видимо, в дизайнерских кругах пошла мода на символ восходящего солнца. НРАВИТСЯ! Вера Панова, управляющий партнер коммуникационного агентства LH Marketing Однозначно стало лучше и современнее. Это, безусловно, шаг вперед. Однако подобная графика - уже не новость и поэтому рискует остаться в прошлом вместе с первым десятилетием века. Некоторые вопросы вызывает точность соответствия легенде. Солнце - не столько символ дружелюбия и открытости, сколько силы, могущества и власти. Что касается индивидуального восприятия, то у меня логотип ассоциируется не с банком, а с нано- и интернет-технологиями. Но это вопрос времени и вложений в раскрутку. НИКАК Денис Шлесберг, креативный директор студии "Артоника" Насколько крепким, аккуратным, бесспорным и в то же время невыразительным был прежний логотип МДМ-Банка, настолько же эти свойства присущи и новой разработке. Однако у прежней идентификации бренда МДМ было одно преимущество - он был узнаваем и не похожим на конкурентов. Боюсь, что у его новой инкарнации для этого значительно меньше оснований: графика, начертание имени, сочетание цветов - все очень современно, "трендово", но абсолютно не уникально. Зато в сравнении с мультяшной идентификацией УРСА Банка обновленный бренд заметно выигрывает, будучи гораздо более уместным в контексте финансовых услуг. *** АМТ Банк Легенда. Материнская структура - казахстанский БТА Банк, столкнулся с серьезными проблемами, банковская группа распалась, и "естественным решением в такой ситуации была смена наименования, чтобы дать положительный сигнал клиентам и партнерам банка.. Расшифровка аббревиатуры вторична и не является константой. Для каждого клиентского сегмента, каждого из направлений бизнеса банка будет предложено то значение аббревиатуры, которое максимально близко по смыслу именно этому сегменту или бизнес-направлению", говорится на сайте банка НИКАК Игорь Мальцев, генеральный директор Группы финансовых коммуникаций RIQ Media Ребрендинг был вызван экономическими, а точнее политическими предпосылками. И обновиться надо было в ограниченный период. Получилось, что получилось. Явно стояла задача сохранить преемственность, эмоцию и элементы фирменного стиля. Она решена вполне успешно. Намой взгляд, очень живенько смотрится. А цветные графические элементы выглядят даже как достойное развитие старого логотипа старого названия. Единственный вопрос - а что, собственно, такое АМТ? Внятного ответа на него до сих пор нет, поэтому однозначно сказать "нравится" не могу. НИКАК Игорь Березин, партнер консалтинговой компании Semperia M&S, президент Гильдии маркетологов Смена названия и логотипа обусловлена желанием порвать с не самой привлекательной историей, разорвать преемственность. Эта задача решена. А если отдельно рассматривать АМТ, это избыточно веселый для консервативного финансового учреждения логотип, вызывающий ассоциации скорее с магазином детских товаров. НИКАК Вера Панова, управляющий партнер коммуникационного агентства LH Marketing Визуальная преемственность соблюдена, однако это по сути разработка нового бренда. Симпатичный, но не особо запоминающийся знак, напоминающий многое из ритейла. Если позиционирование банка - финансовый супермаркет, то это может и неплохо. Но оригинальности, конечно, ноль. Также смущает отсутствие официальной расшифровки АМТ и игры с выбором различных вариантов. Как-то сразу пахнуло девяностыми. НЕ НРАВИТСЯ! Денис Шлесберг, креативный директор студии "Артоника" Пытались развязаться с материнским брендом (в данном случае бывшим), но и, очевидно, стремились "сохранить преемственность", чтобы "не отпугнуть" аудиторию существующих партнеров и клиентов. Итог - одну аббревиатуру заменили на другую, ничего не говорящую потребителям без дополнительных разъяснений, сохранили прежние цвета, к "квадратикам" добавили "полосочки". В общем, ничего не испортили, не сделали ничего лишнего, но в результате ничего не сделали. Никакого образа логотип не формирует, никаких обещаний не дает, как говорится, сидит тихо - никому не мешает. Не слишком ли скромная роль для логотипа? *** Москоммерцбанк Легенда. Задача ребрендинга - изменить восприятие банка среди представителей целевых аудиторий, отразить в новом имидже смену приоритетов в позиционировании банка. "Доступный", "дружелюбный", "общительный" - ключевые характеристики нового бренда. Новый слоган "Москоммерцбанк - на вашей стороне" подчеркивает клиентоориентированность банка. Центральный элемент, восходящее солнце, указывает на аффилированность с материнской структурой - Казкоммерцбанком, ведущим банком на финансовом рынке Казахстана, говорится на сайте банка НЕ НРАВИТСЯ! Игорь Мальцев, генеральный директор Группы финансовых коммуникаций RIQ Media Первое, что хочется сказать - из нового фирменного стиля вместе со шрифтом "а-ля кремлевская стена" попытались намеренно убрать столичность и фундаментальность. А вот что предложили клиентам взамен - это большой вопрос. На мой взгляд, новый логотип просто разваливается. Забавно подпрыгнула буква "о". Несмотря на официальное объяснение пресс-службы банка, у меня лично никаких ассоциаций с солнцем, а тем более с восходящим, не возникло. Как-то несерьезно для банковской структуры. А главное, потеряна очень важная для банка эмоция - надежность. НРАВИТСЯ! Игорь Березин, партнер консалтинговой компании Semperia M&S, президент Гильдии маркетологов Логотип лаконичный. Изменения не очень большие, но была проведена осмысленная работа. Единственное замечание: идеологи ребрендинга, видимо, полагают, что каким-то образом название и оранжевый кружочек, символизирующий восходящее солнце, связывает Москоммерцбанк с материнской структурой, но обыватели не смогут "считать" эту связь. Впрочем, обывателям это и не надо. НЕ НРАВИТСЯ! Вера Панова, управляющий партнер коммуникационного агентства LH Marketing Это трудно назвать ребрендингом. Ничего не изменилось: громоздко и мелко. Неожиданный лично для меня результат работы хорошего британского агентства, обладающего большим опытом на российском рынке. Своим заявленным характеристикам - "доступный", "дружелюбный", "общительный" этот знак по моим ощущениям не вполне отвечает, хотя, наверное, дает визуальную отсылку к Казахстану. И стоило ли ради такого результата что-то затевать? НЕ НРАВИТСЯ! Денис Шлесберг, креативный директор студии "Артоника" Превращение буквы "о" в символ единицы измерения температуры или "нулевую степень", а именно таково первое впечатление при взгляде на новый логотип, вызывает в лучшем случае недоумение. Заявляемые создателями ассоциации с солнцем и всем, что с ним связано, остаются далеко на заднем плане, если вообще не за горизонтом восприятия. Разрушение значимой фонемы "мое" только усугубляет недоумение. Стремление увязаться со стилем материнского бренда (Казкоммерцбанка) вряд ли может служить оправданием такой размытой коммуникации. *** Банк-Т Легенда, Смена названия связана с ребрендингом, проводимым в рамках стратегического развития компании. Рассказывая о причинах ребрендинга, председатель совета директоров "Банка-Т" Артур Перепелкин в своем блоге упомянул, что "Максвелл в Англии, как у нас МММ... Да и здесь негатива полно" НЕ НРАВИТСЯ! Игорь Мальцев, генеральный директор Группы финансовых коммуникаций RIQ Media Если судить по логотипу, банк решил работать вообще без названия! Невнятные черточки, старающиеся сложиться в букву "Т", выполнены, конечно, в современном тренде типографики и логопроизводства, но на название никак не тянут. А потом, есть же пиво такое - "Т". Хотя если в банке "Т" будут давать бутылку пива "Т" за срочный вклад, думаю, это поможет увеличить клиентскую базу за счет любителей пенного напитка. Но сначала желательно заключить соглашение о взаимопонимании с пивоварами - держателями бренда. НЕ НРАВИТСЯ! Игорь Березин, партнер консалтинговой компании Semperia M&S, президент Гильдии маркетологов Раньше у этой организации было название, хорошее или плохое. Теперь названия нет. Это как если бы раньше был человек по имени Акакий Акакиевич, ему это имя не нравилось, и теперь его зовут Человек. Подобное переименование для банка, который находится далеко за пределами ТОП-30, на узнаваемость не влияет. И все же раньше были маркирующие метки: "Велл" - хороший, девиз - "актуальное будущее", существовало некое послание. Сейчас произошло полное обезличивание. Банк сделал шаг назад, его название не читается, и придется потратить немалые деньги на продвижение нового бренда. НЕ НРАВИТСЯ! Вера Панова, управляющий партнер коммуникационного агентства LH Marketing Как и в случае с АМТ, речь идет о ренейминге. Но он сделан гораздо менее успешно и осмысленно. Преемственность минимальна. По сути, это какой-то новый бренд, который тем не менее "основан в 1990 году". Что вызывает резонный вопрос: а почему же я тебя тогда не знаю? В общем, результат таков, что даже обсуждать не хочется. НИКАК Денис Шлесберг, креативный директор студии "Артоника" Жаль, что в рубрике не предусмотрена оценка "может быть", я бы поставил ее. Так как, с одной стороны, экспериментаторский пафос этой разработки мне импонирует, но с другой - воплощение вызывает определенные сомнения. Концентрация всех отличительных черт бренда, как вербальных, так и визуальных, в довольно мелком индексе "Т" снижает его узнаваемость и запоминаемость. Даже с учетом того, что бренд явно ориентирован на самую "продвинутую" аудиторию, стоило бы позаботиться о том, чтобы ей после первого контакта с брендом было что запомнить, кроме слова "банк".

Бизнес имени себя
Деловой квартал , Россия\Уральский федеральный округ\Свердловская область\Екатеринбург
14.03.2011
Екатерина Стихина

Экс-абсолютный чемпион мира по боксу Костя Цзю признается, что бизнесмен он неважный — партнеры не раз пользовались его неопытностью, уводя у него миллионы долларов. Так или иначе, сегодня империя под брендом “Костя Цзю” приносит боксеру стабильный доход, при том что своих денег в проекты он не вкладывает. Изпрофессионального спорта Константин Цзю уходил с приличным багажом: боксер был вторым в рейтинге самых богатых российских спортсменов по версии Forbes. Однако перспектива обеспеченной пенсии его не прельщала, непривычно большое количество свободного времени хотелось чем-нибудь заполнить, в итоге экс-боксер погрузился с головой в бизнес и сейчас о своих доходах предпочитает не распространяться. “Мужчина должен быть занят серьезно, чтобы чувствовать, что он полезен себе, семье, обществу. Это даже не вопрос денег”, — объясняет г-н Цзю. Первый бизнес-проект, по его словам, скорее напоминал хобби: спортсмен открыл в Австралии школу бокса своего имени, где занимался с одаренными детьми. “Это был, по сути, благотворительный проект. Я считаю, что это правильно: я получил в жизни возможность заработать, поэтому должен помогать другим”, — вспоминает он. Однако проект оказался настолько востребованным, что спортсмен задумался о его расширении, выведении на рынки других стран и превращении в полноценную бизнес-структуру. Первой в списке стала Россия, здесь спортсмен запланировал открытие сети школ бокса в десяти городах-миллионниках, где любой желающий сможет тренироваться по его методике. По словам Кости Цзю, главной сложностью было найти партнеров и инвесторов. “В бизнесе я набил немало шишек, партнеры часто пользовались моей доверчивостью, я терял огромные деньги, — говорит он. — В то время когда я был сам себе промоутер, однажды доверил организацию боя своему приятелю. В итоге он что-то напутал при заключении договора — умышленно или нет, и я лишился $1,5 млн”. Сейчас г-н Цзю подходит к выбору партнеров осторожнее и старается не заключать сделок с друзьями. “Дружба дружбой, но кошелек у всех разный”, — поясняет он. Поэтому на переговоры со спортивными центрами, заинтересованными в проекте, Костя Цзю потратил немало времени. В итоге заключил соглашение с московским клубом “ФитнесМания”, который предлагает клиентам брендированные программы: в центре работает школа танцев Александра Литвиненко, школа футбола Рината Дасаева и школа самбо Давида Рудмана. В 2009 г. к ним добавилась школа бокса Кости Цзю. Причем, в отличие от Австралии, здесь учебное заведение приносит боксеру доход: упор сделан на работу с тремя разными категориями учеников — с детьми, спортсменами-любителями и боксерами-профессионалами. Чтобы максимально расширить целевую аудиторию, спортсмен предложил новое направление — боксерский фитнес. Цены, по словам г-на Цзю, приемлемые: индивидуальная тренировка обойдется в 2 тыс. руб., занятие в группе — 400 руб. Причем бесплатно занимаются только одаренные дети, отобранные лично Константином Цзю. Сам боксер в тренировках не участвует, но отвечает за качество преподавания — перед открытием он проводил отбор тренеров, которые будут вести обучение по его методике. Как рассказывает спортсмен, в 2011 г. откроются еще семь боксерских школ в столице и Подмосковье. Кроме того, сейчас ведутся переговоры о выходе проекта на рынки Украины, Казахстана и Узбекистана. Буквы Цзю Параллельно г-н Цзю занимается продажей и продвижением сопутствующих товаров по примеру многих западных звезд — его популярность позволяет строить бизнес на бренде сразу в нескольких областях. Сегодня это продукция, так или иначе связанная со здоровым образом жизни (линии спортивной одежды и амуниции, энергетические напитки), часы, сувениры, книги. Кроме того, он планирует подписать соглашение с компанией OnlySport, официальным дилером Nike в России, об использовании своего имени в качестве бренда новых боксерских перчаток. Еще одной крупной рекламной кампанией с участием Кости Цзю станет продвижение дизайнерских четок, которые разработал российский художник Герман Кабирски. Боксер заявил, что будет сам носить этот мужской аксессуар и порекомендует его российским бизнесменам. Известно, что четки будут созданы в трех вариантах: дорогом (из кости мамонта), строгом (из драгоценных камней) и экономичном. Также г-н Цзю участвует в создании интернет-журнала о бойцовских видах спорта и продвигает пищевые добавки и витамины компании NL International. Складывается впечатление, что вы пытаетесь объять необъятное и участвуете в огромном количестве проектов, не особенно беспокоясь о репутации. Вас не пугает, что NL International называют смесью сетевого маркетинга и финансовой пирамиды, что политика этой сети очень агрессивна? — В России у людей еще свежи воспоминания об АО “МММ”, тем более в последнее время Сергей Мавроди снова заговорил о каком-то новом проекте, — отсюда недоверие. На самом деле это нормальный direct marketing, который работает во всем мире. А вообще, мне действительно интересны все проекты, в которых я участвую. Долгое время я занимался только спортом, тренировками, выступлениями на ринге, сейчас мне хочется наверстать упущенное. Тот факт, что меня приглашают стать лицом одновременно многих разных рекламных кампаний, говорит только о том, что я востребован. Да, в России популярные персоны не особенно удачно строят бизнес на бренде, но во всем мире это очень распространенная практика. На каких условиях вы участвуете в рекламных кампаниях? Вкладываете ли собственные средства в проекты? — Нет, своих денег я не трачу. Такое у меня правило. “Костя Цзю” — это бренд, я являюсь его владельцем и считаю, что достиг того положения, когда имя должно работать на меня. Сейчас партнеры вкладываются в проекты финансово, а я предоставляю им право пользоваться моим брендом. Кто-то может сказать, что это неравноценный обмен, но, как показывает практика, такая система выгодна и мне, и им. Например, недавно мы с партнерами открыли в Екатеринбурге магазин одежды под маркой “Костя Цзю”. В проект я не вложил ни копейки, но все понимают, что, если меня пригласят на телевидение в какую-нибудь передачу, у меня будет возможность прорекламировать этот магазин. Я так и скажу: “Буду участвовать, только если в кадре совершенно бесплатно появится логотип бутика с моей одеждой”. И телебоссы пойдут мне навстречу. Популярность не вечна. Что вы будете делать, когда имя Кости Цзю забудут? — Я это прекрасно понимаю, а потому сейчас у меня есть задача “оторвать” продукцию от имени. Следующим этапом станет формирование линейки продуктов, которые будут просто качественным товаром, вне зависимости от того, написано на них “Костя Цзю” или нет. Была такая фраза: “Говорим — Ленин, подразумеваем — партия”, точно так же будут говорить “Костя Цзю”, а подразумевать хорошие часы, одежду, напитки. Как оформлен ваш бизнес с юридической точки зрения? — Сейчас я занимаюсь регистрацией торгового дома своего имени в России. В его рамках я планирую объединить все виды бизнеса. Мы ведем переговоры на этот счет, причем у меня есть понимание, как эта структура должна работать, но нужно, чтобы юристы правильно оформили все документы. А прохождение сквозь бюрократические барьеры в России отнимает много времени. Вести дела в России сложнее, чем в Австралии? — Я бы так не сказал, просто есть свои нюансы, и дело даже не в волоките. В Австралии в принципе другой менталитет, там все иначе, не только отношение к бизнесу. Я за годы жизни в Австралии сильно изменился, стал более открытым, поэтому сейчас мне сложно опять перестраиваться. В России все построено на знакомстве. Если у тебя есть приятели в администрации или в банке, то все вопросы решатся быстро и на наиболее выгодных условиях. Честно говоря, мне это претит, но приходится адаптироваться, иначе цели не достигнуть. Культурный шок По словам Кости Цзю, сегодня он занят амбициозным проектом, который сможет избавить Россию от одной из ее главных бед: экс-боксер замахнулся на строительство в стране качественных и недорогих дорог. Чемпион заручился поддержкой австралийской компании, которая применяет технологию, позволяющую уменьшить использование материалов в 2-3 раза. Сначала фирма предложила ему быть посредником в продвижении этого ноу-хау на российском рынке, позже он выкупил все права, чтобы заниматься проектом самостоятельно. “В Австралии изобрели специальное покрытие на безводной основе, благодаря которому дороги получаются необычайно ровные, плюс сроки их эксплуатации намного дольше. Почему? Состав покрытия отталкивает воду, при низких температурах поверхность дороги не трескается”, — с воодушевлением рассказывает г-н Цзю. Начать строительство экс-чемпион планировал с Ханты-Мансийска и даже заручился поддержкой местных властей, однако воплотить идею в жизнь “пока не получается”. Как оказалось, чиновники не заинтересованы в дорогах Цзю — тендеры выигрывают их “приближенные” компании. “Я действительно не понимал, что в этой сфере все так непросто, — рассказывает Костя Цзю. — И до сих пор мне странно, почему нельзя строить дороги по этой технологии, ведь из бюджетов разных уровней придется выделять на дорожную сферу намного меньше денег. Конечно, часть средств разворуют, без этого в России не обойтись. Но ведь воровать им придется из меньших сумм, а сэкономленные деньги можно будет направить на финансирование других сфер”. Идею со строительством дорог г-н Цзю не оставил и уверен, что ему удастся довести дело до конца. Сейчас он проводит переговоры с администрацией нескольких городов в Подмосковье и говорит, что заинтересованность в проекте есть. Константин Цзю Родился 19 сентября 1969 г. в Серове. Получает образование в УрФУ им. Б. Ельцина (заочное отделение кафедры спортивных видов единоборств Института физической культуры, социального сервиса и туризма). Экс-абсолютный чемпион мира (по версиям WBC/WBA/IBF). Двукратный победитель юношеских чемпионатов мира по боксу, чемпион Европы среди любителей. Заслуженный мастер спорта СССР (1991 г.). В 2001 г. стал абсолютным чемпионом мира среди боксеров-профессионалов в первом полусреднем весе. Семейное положение: женат, трое детей. Увлечения: путешествия, чтение, классическая музыка, теннис. Поклонник группы Pink Floyd. Коллекционирует часы. Проекты Константина Цзю Школа бокса Кости Цзю (совместно со спортивным центром “ФитнесМания”) DVD-программа “Фитнес от Кости Цзю” Энергетический напиток Tszyu (производитель — компания “ОСТ”) Интернет-журнал Fight magazine (главный редактор) Магазин спортивной одежды Concellence в Екатеринбурге Продвижение товаров NL International Продвижение четок от Германа Кабирски Топ-10 спортсменов — лидеров по доходам от рекламных контрактов Источник: Forbes.

Мартовский маркетинг или песенка про папу
Деловой квартал - Нижний Новгород , Россия\Приволжский федеральный округ\Нижегородская область\Нижний Новгород
10.03.2011
Колонка Написана Специально Для “Делового Квартала”

Игорь Альтшулер, бизнес-аналитик, консультант по управлению Март, как известно, месяц женский. Чтобы не затеряться в толпе поздравляющих, поговорим о мужчинах. И о маркетинге (праздник праздником, а дело делом). Возьмем за основу известную детскую “Песенку про папу” (муз. В. Шаинского, сл. М. Танича). Помните, как она начинается: “Сколько песен мы с вами вместе Спели маме своей родной, А про папу до этой песни Песни не было ни одной!” Вот так и надо выводить на рынок новый товар (в данном случае — песенку про папу). Правило первое— подчеркиваем уникальность. Но достойны ли папы песен? Почему их не сочиняли раньше? Нужно как-то ответить на эти вопросы. Дальше начинается прямая реклама функциональных свойств и достоинств: “Папа может, папа может все, что угодно, Плавать брассом, спорить басом, дрова рубить!” Насчет “может все, что угодно”— тут, пожалуй, перебор. Сразу вспоминается медицинский прибор, который лечит все мыслимые и немыслимые болезни. Книга, которой упиваются миллионы. Фильм, без которого ваша жизнь будет неполноценной Правило второе: конкретное перечисление достоинств лучше, чем демагогические восторги. Правда, в данном случае умение плавать брассом и спорить басом вряд ли повысит привлекательность “продукта”, да и рубка дров не для всех актуальна. Однако концовка припева искупает все вышеуказанные недочеты. “Папа может, папа может быть кем угодно Только мамой, только мамой не может быть!” Здесь реализованы сразу два правила. Правило третье: новый, дополнительный продукт (песня про папу) не должен мешать старым, признанным продуктам. Как, впрочем, и папа не способен заменить маму. Пример эффективной отстройки. Правило четвертое: юмор в маркетинге и рекламе часто выручает,особенно когда у продуктов и услуг нет других заметных достоинств. Юмор, самоирония повышает уровень доверия (песню-то писали мужчины, они наверняка знают, на что способны, а чего в принципе не могут). Дальше найденная элегантная идея рекламы и отстройки повторяется в разных вариациях еще не раз: “Папа дома— и дом исправный, Газ горит и не гаснет свет, Папа дома, конечно, главный, Если мамы случайно нет!” Правило пятое. Не ленитесь. Повторяйте (разными словами) одну и ту же идею три, четыре, пять раз — пока она не овладеет массами потенциальных клиентов, покупателей, потребителей. Впрочем, можно не утруждаться, подбирая слова. Достаточно повторять “папа может, папа может”. Наш шоу-бизнес давно доказал, что не в словах дело (да и не в музыке тоже). Кстати, обратите внимание, как изящно автор проводит тему дополняющего, но никак не заменяющего продукта. Очень нужный человек папа! Он, можно сказать, даже главный человек в доме (если мамы случайно нет). И, наконец, куплетик, посвященный уровню интеллекта (это вам не брассом плавать и не дрова рубить): “И с задачкою трудной самой Папа справится, дайте срок! Мы потом уж решаем с мамой Все, что папа решить не смог!” Пойте детские песенки! И семью укрепите, и самооценку уточните, и азы маркетинга сможете повторить. С праздником, дорогие мужчины! юмор в маркетинге и рекламе часто выручает, особенно когда у продуктов и услуг нет других заметных достоинств

Сетевое продвижение
Деловой Петербург , Россия\Северо-Западный федеральный округ\Санкт-Петербург
03.03.2011
Мария Мокейчева
12,13 приложение "ДП" Конференц-залы

СПб. Социальные сети в России все больше превращаются из развлечения для школьников в деловую площадку. Поэтому для сферы MICE активность в сети становится очень актуальной. "Вконтакте", Facebook, Twitter - именно там сегодня новости о чем-то интересном или важном разлетаются за минуты. Не использовать их для информирования о деловых мероприятиях и привлечения на них участников сегодня просто нелогично. Однако освоение этой части интернет-пространства представителями MICE-индустрии только начинается. Довольно широко в социальных сетях представлены крупные выставочные центры. Например, Всероссийский выставочный центр (Москва) представлен в Facebook (группа "Я люблю ВВЦ"), "Вконтакте" (группа "Я люблю ВВЦ"), в Twitter (VVC Russia) и даже в "Одноклассниках" (группа "ВВЦ - любимое место отдыха"). Не отстает и петербургский выставочный центр "Ленэкспо". "Мы используем сети и для продвижения нашей площадки, и для продвижения отдельных выставочных проектов", - рассказывает Анна Кузьмичева, руководитель Дирекции рекламы, информации и оперативного маркетинга ОАО "Ленэкспо". В частности, "Вконтакте" хорош для мероприятий формата b2c, таких как "Книжный салон", "Молодежная волна", "Я выбираю спорт". Facebook больше рассчитан на события деловой тематики с участием иностранных специалистов. Что касается Twitter, то здесь деятельность "Ленэкспо" направлена в целом на развитие рыночной деятельности. "Мы не ждем мгновенного эффекта, понимая, что работа в социальных медиа - кропотливый труд на перспективу", - поясняет Анна Кузьмичева. Важный сегмент MICE-туризма - гостиницы - пока в соцсетях регистрируются неохотно. Примерно 10-15% от общего количества отелей. И тут не важно, сетевой или независимый отель - собственных аккаунтов немного и у тех, и у других. Основными соцсетями, где рекомендуется продвигаться отелю, сегодня считаются Facebook и Twitter. Пока в соцсетях более широко представлены крупные зарубежные сети отелей, а в некоторых из них есть даже специальные должности - social media manager. В России это пока не практикуется, а продвижением в соцсетях в основном занимаются компании по аутсорсингу. "Мы должны четко понимать, откуда потенциальные гости черпают информацию об отеле: из Интернета, социальных сетей, личных рекомендаций", - говорит главный менеджер гостиницы "Новотель Санкт-Петербург Центр" Эдгард Паули. По его словам, скоро онлайн-сервисы будут занимать все большее место в маркетинговой политике отелей. Уже сейчас компания Accor, которой принадлежит бренд Novotel, использует все имеющиеся интернет-инструменты для рекламы отелей и информирования. "В будущем крупные бренды создадут свои собственные модели и инструменты социальных сетей, мы сейчас в самом начале этого нового способа коммуникации", - прогнозирует Эдгард Паули. Социальные сети - информационная площадка, которая позволяет держать друзей в курсе событий отеля, и трибуна, на которой все заинтересованные стороны могут публиковать свои отзывы и предложения. Если не заняться работой с социальными сетями, то они сами "займутся вами". Например, если отель не представлен в социальной сети, то мнение потенциальных клиентов будет формироваться из стихийных отзывов, информация в которых далеко не полная. Поэтому развивать свое присутствие в соцсетях рано или поздно придется всем участникам рынка. *** Общение в сетях Мы занимаемся продвижением нескольких отелей по соцсетям. Главная задача Facebook для отеля - это общение, что отражается на привлечении большего количества друзей на страницы отеля и тем самым повышает и количество бронирований. Примерно половина отелей просто зарегистрировались в соцсетях, но активных действий дальше не выполняют, а это значит, что отеля там нет. Только привлекая новых друзей, ведя с ними переписку, устраивая различные мероприятия, загружая свои новости и спецпредложения, можно говорить об активности и успешной работе отеля с социальными сетями. Сергей Артемов, заместитель директора компании "Нота Бена"

ЧТО БЛОГ ПОСЛАЛ
Известия , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
10.03.2011
Александра Пономарева
1, 3 Федеральный выпуск

Любители интернет-болтовни превратили свое развлечение в доходный бизнес В список профессий пора вводить новую графу — блогер. Из приятного хобби ведение дневника в интернете превратилось в полноценную работу. “Известия” разбирались в том, как и сколько зарабатывают блогеры. Много спорят о том, являются ли блоги средством массовой информации. Единого мнения нет. Тем временем авторы онлайн-дневников переняли у традиционных СМИ способы зарабатывания денег. — Мне часто пишут письма с предложениями разместить рекламу в моем ЖЖ, — рассказывает один из блогеров-тысячников russos (Александр Попов). Он входит в топ- 50 самых популярных блогеров в “Живом Журнале” (ЖЖ), и количество читателей его дневника можно сравнить с аудиторией городской газеты. Сравнимы и цены на рекламу. — Я называю сумму от 15 тысяч рублей за один рекламный пост. На меньшее не имеет смысла соглашаться. Если это люди, с которыми я давно работаю, то есть варианты. Я знаю, что некоторые получают в месяц 40 — 50 тысяч, — рассказывает он. Сейчас на страницах ЖЖ все чаще можно встретить объявления “здесь могла бы быть ваша реклама”. Хотя одно время блогеры работали фактически “за еду”. — Нам предлагали попользоваться какой-то вещью и написать о ней, но ничего не платили. Например, провести тест-драйв машины. При этом бензин, мойку ты оплачиваешь из собственного кармана. Первые два-три раза интересно, но потом надоедает. У заказчиков в какой-то момент сложилось впечатление, что блогеры — это такая рекламная площадка. Но подготовка репортажей и написание постов стали требовать все больше времени и финансов, поэтому я считаю вполне справедливым, если часть этих затрат будет компенсироваться рекламой в блоге, — рассуждает Попов. “Журнал из хобби превратился в работу” — так говорят почти все блогеры, решившие заработать на своем дневнике. — Чтобы блог был интересным читателю и заказчикам, этим нужно заниматься, искать материалы. Например, у меня был пост про первую очередь метро с фотографиями станций и тоннелей, кроме того, что это надо отснять (а на каждую станцию уходит ночь), нужно обработать фотографии, прочитать большой объем документации и литературы по теме, а уж потом только писать свой текст, — рассказывает Попов. Впрочем, не всех читателей устраивают такие объяснения. Недавно Сергей Доля (третье место в ЖЖ) написал, что готов к рекламному сотрудничеству. В ответ получил волну негативных комментариев от читателей. Часть его “френдов” отписалась от блога. — Главное, чтобы реклама появлялась нечасто, в меру. Когда журнал превращается в стопроцентную рекламную площадку, то там нечего читать. Для многих реклама все-таки не самоцель, а бонус для непредвиденных расходов, — утверждает Попов. Хотя для некоторых блог — это уже работа на полный день. И основной источник дохода. Например, для самого популярного автора ЖЖ Рустема Адагамова (drugoi). — Мне не нужно много рекламы, но она должна быть интересна моим читателям. Я хочу делать рекламу в форме репортажей, устроенных точно так же, как редакционные авторские материалы, которые до сих пор я делал просто потому, что мне было это интересно. Но рекламные посты будут в обязательном порядке обозначаться специальной пометкой, — пишет Адагамов. Украинский блогер Игорь Бигдан (ibigdan) также утверждает, что живет только на доходы от ведения дневника. Из 30 записей в день 1 — 2 — рекламные. — Стоимость рекламного поста от 100 до 400 долларов в зависимости от темы, объема и сложности задания, — говорит Бигдан. А в марте 2010 года он подписал соглашение о сотрудничестве с московским рекламным агентством Daily Profit. Дружеские советы Зачем это нужно рекламщикам? Самый желанный для маркетологов контингент — молодые люди от 30 лет — для рекламы труднодоступны. Телевизор они почти не смотрят, бумажные газеты не читают. “Поймать” их можно только в интернете. К тому же от обычной рекламы люди устали и не верят ей. Вот и ищут продавцы нетрадиционные пути. Например, в не так давно вышедшем фильме “Семейка Джонсов” группа менеджеров по продажам приезжала в небольшие американские городки под видом счастливой семьи. После того как красавица мама в исполнении Деми Мур выходила на пробежку в плюшевом костюме, местные матрены раскупали такие костюмы за день. Новоиспеченные друзья “папы” скупали клюшки для гольфа определенной фирмы после рекламной игры в гольф. Все мальчики в школе хотели такую же приставку, как у сына, все девочки — духи, как у дочки. Дружеские советы действуют намного эффективнее, чем навязчивая реклама. Примерно по такой же схеме действует реклама в ЖЖ, объясняют эксперты. — Блогер — это своеобразный лидер для своих читателей. Кроме того, прелесть блогов в том, что там идет живое обсуждение, — говорит менеджер московского пиар-агентства, предлагающего блогерам протестировать товары клиентов, Маргарита Хорошилова. Поэтому скрытая реклама SMO (реклама в социальных медиа) и WOM-маркетинг (рекомендации товара на форумах, в комментариях блога и т.д.) стали стандартными предложениями рекламных агентств. В интернете стали появляться специальные сервисы, которые предлагают размещать рекламу в ЖЖ. Успех обещают рекламным компаниям с бюджетом от 15 тысяч рублей. Труд вне закона Фактически то, что делают блогеры, — нелегально. Пользовательское соглашение использовать аккаунт для размещения рекламы запрещает. Но ради ставших уже знаменитыми интернет-деятелей администрация Livejournal идет на уступки. — В рамках эксперимента компания SUP (владелец русскоязычного сегмента Livejournal. — “Известия”) предоставляет блогерам такую возможность. В апреле 2009 года мы стали выдавать разрешения на размещение рекламы. Для этого необходимо заполнить заявку, — комментирует руководитель Livejournal Russia Светлана Иванникова. Первым такую рекламную индульгенцию получил юзер tema (создатель дизайн-студии Артемий Лебедев). Сами блогеры признают, что их “профессия” не вечна. — Как это будет в дальнейшем? Мне кажется, пиар-агентства поумерят свой пыл. Ажиотаж: спадет. Сейчас не очень понятен конечный потребитель рекламы. Просто тупо давать рекламу, как в газету, — это не сработает. Кто-то считает, что это совершенно бессмысленно, потому что, например, тест-драйв можно заказать в автожурнал. Останется реклама, которая будет более продумана, — говорит Попов. Соглашаются и эксперты. — Скрытая реклама уже уходит из ЖЖ. Компании предпочитают использовать Facebook, “ВКонтакте” и Twitter. Люди не воспринимают уже длинные тексты, принятые в ЖЖ. Наступает время one byte story — текстов объемом 140 знаков (как в Twitter), — говорит управляющий директор Jet-Co media Алексей Плешанов. *** Почем реклама в блоге tema (создатель дизайн-студии Артемий Лебедев — 2-е место в топе ЖЖ): 6000 долларов за пост sergeydolya (фотограф и путешественник Сергей Доля — 3-е место в топе ЖЖ): 100 000 рублей за пост zyalt (фотограф Илья Варламов, десятый по популярности блогер в ЖЖ): 50 000 рублей за пост ibigdan (украинский блогер Игорь Бигдан — 31-е место в топе ЖЖ): 100 — 400 долларов за рекламную запись

Бренд собачий
Коммерсантъ , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
10.03.2011
Инна Ерохина, Сергей Соболев, Елизавета Кузнецова

Лицом "Евросети" станет желтый терьер Крупнейший сотовый ритейлер "Евросеть" (более 4,01 тыс. салонов) начинает ребрендинг своих магазинов. За 14 лет существования компания ни разу не меняла первоначальное написание логотипа и основные фирменные цвета, сейчас она собирается потратить на новый имидж 3,2-4 млрд руб. Главным отличием салонов ритейлера кроме цветового оформления станет изображение желтого терьера. О начале ребрендинга "Евросеть" сообщила вчера. Основной цвет бренда - желтый - сохранился, в качестве дополнительных были выбраны черный, белый и голубой. Изменилось написание логотипа. С 1997 года логотип "Евросети" изображался синими буквами на ярко-желтом фоне и российским флагом, призванным олицетворять сеть салонов сотовой связи, охватывающую всю Россию. Теперь название компании будет писаться белыми буквами на желтом фоне (либо черными буквами на белом фоне), а на дополнительном элементе вывески и на окнах появится желтый терьер. "Когда мы изучали предыдущий имидж, создавалось ощущение, что он чересчур деловой, поэтому мы убрали все, что удаляет от личности, оставив все самое простое. У потребителей должно создаваться ощущение, что "Евросеть" - друг, который поможет найти то, что они ищут,- поясняет Оуэн Хьюз, креативный директор агентства Wolff Olins, разрабатывающего бренд "Евросети".- Мы думали о разных маскотах (от французского mascotte - "человек, животное или предмет, приносящий удачу".- "Ъ"), но в итоге пришли к мысли, что собака это самый лучший вариант". Президент "Евросети" Александр Малис объясняет необходимость ребрендинга тем, что салоны компании выглядят архаично, а покупатели представляют себе место, где можно покупать хай-тек-устройства, более современным. По его словам, в этом году новый имидж появится примерно у 2 тыс. салонов, у остальных - в 2012 году. "Наша миссия "Мы нужны всем" не меняется, но уровень сервиса, который сейчас недостаточно высокий, должен заметно вырасти",- резюмирует топ-менеджер. Выручка "Евросети" за третий квартал 2010 года по МСФО составила 16,907 млрд руб., EBITDA - 2,543 млрд руб., EBITDA margin - 15,04%, чистая прибыль - 1,877 млрд руб. Около 50,9% акций у инвестиционной компании ANN Александра Мамута, 49,9% - у "Вымпелкома" и менее 0,1% - у телеведущей Ксении Собчак. Источник, близкий к компании, говорит, что стоимость услуг агентства в конечном счете составит $400-600 тыс., а переоформление одной точки обойдется от 800 тыс. до 1 млн руб. (суммарно 3,2-4 млрд руб.). После ребрендинга выручка салонов через месяц должна увеличиться не менее чем на 10-20%, поясняет собеседник "Ъ". Конкурент "Евросети" компания "Связной" проводила ребрендинг осенью 2008 года, потратив $5-7 млн на его разработку и еще около $20 млн на переоформление магазинов и новое оборудование (тогда сеть ритейлера составляла примерно 1,5 тыс. салонов, сейчас 2,4 тыс.). Пресс-секретарь "Связного" Елена Ноготкова говорит, что после ребрендинга товарный оборот (вся выручка за исключением приема платежей) увеличился на 75%. Гендиректор РТК (управляет розничной сетью МТС; более 3,6 тыс. салонов) Сергей Румянцев считает, что смена вывески может только увеличить узнаваемость компании, сам бренд таким образом не усилить: "Бренд определяют люди, у компании должна появиться новая миссия либо новое название". Гонорар Wolff Olins в $400-600 тыс. выглядит завышенным, отмечает гендиректор агентства BBDO Branding Турхан Махмудов. По его словам, сама стоимость работ вряд ли превысила $400 тыс., но контракт с Wolff Olins мог также предусматривать и мониторинг в течение года со стороны агентства, как ребрендинг претворяется в жизнь. Новый облик "Евросети" очень европеизированный, и это революционный для отечественной розницы шаг, считает управляющий директор агентства TNC Brands.Ads Наталья Меш. Агентство Interbrand однажды давало оценку стоимости бренда "Евросети". В топ-40 самых дорогих российских марок за 2006 год она заняла последнее место (867 млн руб.). В последующие три рейтинга специалисты Interbrand "Евросеть" уже не включали (на момент его составления рейтинга у агентства не было отчетности компании, на основе которой и рассчитывается стоимость бренда). Зато с 2008 года в его рейтинге проявился главный конкурент "Евросети" - "Связной". В топ-40 по итогам 2009-2010 годов бренд "Связной" занял 20 место (3,888 млрд руб.)

Сергей Полонский просит прощания
Коммерсантъ , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
04.03.2011
Антон Белых, Халиль Аминов

и больше не считать его бизнесменом Один из самых эпатажных девелоперов России Сергей Полонский вчера преподнес рынку очередной сюрприз. Совет директоров его компании принял решение закрыть бренд Mirax, не уведомив об этом кредиторов корпорации. Сам Сергей Полонский пообещал расплатиться по всем долгам ($593 млн) и достроить начатые проекты (2,5 млн кв. м). Заявление бизнесмена может быть как подготовкой к передаче Mirax Group банкам, так и хорошо спланированным шоу в преддверии ребрендинга или возможного банкротства, гадают участники рынка. Вчера на встрече с журналистами основной владелец девелоперской компании Mirax Group Сергей Полонский заявил, что совет директоров корпорации принял решение о закрытии бренда Mirax. "Это экономическое решение, которое было взвешено и согласовано",- добавил Полонский. При этом девелопер обещает выполнить все свои обязательства: достроить все начатые проекты (около 2,5 млн кв. м) и расплатиться с держателями ценных бумаг корпорации и кредиторами (около $200 млн - банковские кредиты, $392 млн - ценные бумаги). "С этой минуты прошу не считать меня бизнесменом",- добавил господин Полонский, пустив слезу, и вышел из зала, отказавшись отвечать на дополнительные вопросы. Все сотрудники корпорации с сегодняшнего дня были отправлены в корпоративный отпуск на неделю. Предоставить более подробные объяснения в пресс-службе Mirax пообещали после 14 марта. Mirax Group основана в 1994 году, основной владелец - Сергей Полонский (78%, остальное - у менеджмента корпорации). Выручка по итогам девяти месяцев - $200 млн. Девелоперский портфель - 8,8 млн кв. м. Заявление господина Полонского стало полной неожиданностью для его партнеров. Член правления Альфа-банка (агент по реструктуризации долгов Mirax и один из основных кредиторов девелопера - около $90 млн) Максим Першин заявил "Ъ", что Сергей Полонский не согласовывал с банком решения, обнародованные на пресс-конференции. "Больше всего его заявления напоминают начало своеобразной рекламной кампании",- добавил он. Экс-партнер Mirax Group Дмитрий Луценко сказал "Ъ", что таким образом "Сергей в очередной раз решил напомнить о себе широким массам": "Все это очень напоминает обычный шоу-бизнес". Управляющий директор "Уралсиб Капитала" (является держателем бумаг Mirax на $14 млн) также называет Сергея Полонского "гением маркетинга", а все вчерашние события - "шоу перед началом ребрендинга". Господин Гинзбург добавляет, что комитет кредиторов (контролирует 80% публичного долга) обратится к девелоперу за разъяснениями. Некоторые собеседники "Ъ" предположили, что закрытие бренда Mirax может быть связано с планируемой сменой собственников корпорации. В частности, по их словам, речь может идти о переходе акций Сбербанку, который в начале года одобрил выдачу Сергею Полонскому кредита на сумму $370 млн на завершение строительства башни "Федерация" в "Москва-Сити" (общая площадь 494 тыс. кв. м), а сейчас ведет переговоры о предоставлении займа примерно на $100 млн, которые планируется пустить на завершение строительства ЖК "Wellhouse на Дубровке" (174 тыс. кв. м). Гендиректор Penny Lane Realty Георгий Дзагуров не исключает, что часть компании или ее доли в проектах может перейти кредиторам. Ранее источники в Mirax Group уверяли "Ъ", что условия выдачи кредитов не предусматривают передачи Сбербанку доли в компании, так как продажа построенных площадей позволит полностью расплатиться по займам. Один из кредиторов заверил "Ъ", что на текущий момент состав акционеров Mirax остался прежним. "Решение закрыть бренд Mirax не имеет отношения к участию Сбербанка в проекте "Федерация", соответственно, планы по кредитованию компании на достройку башни не изменились",- заявили в пресс-службе госбанка. Партнер юридической компании Goltsblat PLP Антон Ситников говорит, что словосочетание "закрытие бренда" может означать продажу компании, прекращение инвестиций в бренд и новые проекты или же продажу самого бренда. Также это может стать первым шагом к началу процедуры банкротства, убежден председатель комитета дольщиков ЖК "Wellhouse на Дубровке" Владимир Жоссан. "Название меняется для того, чтобы банкротство под малоизвестным именем прошло тихо и незаметно",- пояснил господин Жоссан. По его словам, соинвесторы проектов корпорации не верят, что стройки будут закончены. "Текущие проекты компании, скорее всего, будут завершены дочерними структурами Mirax. В будущем же они будут переданы в управление компаниям, которых назначат кредиторы",- полагает гендиректор Astera Алексей Филимонов. Так, согласно официальному сообщению Mirax, завершение проекта Mirax Plaza (378 тыс. кв. м) будет передано "Газстройконсалтингу" и Промсвязьбанку на основе подписанного меморандума. "Бумажные" же проекты корпорации площадью 4,7 млн кв. м и стоимостью $11,5 млрд будут либо переданы кредиторам, либо вовсе никогда не будут реализованы, заключают собеседники "Ъ".

Nissan подкрался незаметно
Коммерсантъ , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
10.03.2011
Денис Скоробогатько

Он стал самым популярным в России брендом иномарок Российский авторынок второй месяц подряд демонстрирует бурный рост - в феврале он составил 80%. При этом самыми продаваемыми иномарками в феврале неожиданно стали автомобили Nissan, который поднялся в лидеры с январского четвертого места. Участники рынка связывают успех Nissan c ценовой политикой и не верят, что японский автопроизводитель долго будет фаворитом, отдавая предпочтение его корейским конкурентам - Kia и Hyundai. Вчера Ассоциация европейского бизнеса (АЕБ) опубликовала данные о продажах новых легковых и легких коммерческих автомобилей в России в феврале. По сравнению с тем же месяцем 2010 года они выросли на 80%, до 165,5 тыс. (см. таблицу). По итогам января-февраля в России было продано 293,5 тыс. новых автомобилей (на 77% больше, чем в 2010 году). Первое место по продажам удерживает Lada, но среди иномарок конкуренция обостряется. Более того, здесь сменился лидер. Первое место по продажам иномарок в России занял бренд среднего класса, причем это не Toyota, традиционно имевшая сильные позиции в стране (в сентябре 2008 года, в самом начале кризиса, она даже возглавила рейтинг), а также японский Nissan. По итогам первых двух месяцев первое место среди иностранных брендов, как и в январе, удерживает Kia. Прошлогодний лидер Chevrolet продолжает терять позиции. В феврале он опустился на четвертое место, уступив Nissan, Kia и Renault. Михаил Пак из ИГ "Атон" считает, что лидерство Nissan в феврале может быть связано со снижением цен на модель Tiida и распродажей автомобилей 2010 года. Директор по коммуникациям "Нисан Мотор Рус" Татьяна Натарова утверждает, что "дело не столько в ценах, сколько в целенаправленной политике компании по увеличению присутствия на рынке". "Nissan увеличивает свою активность, предлагая достаточное количество автомобилей в разных сегментах и ценовых категориях",- пояснила госпожа Натарова. По ее словам, "в марте компания также ждет очень хороших показателей". Самый бурный рост в первой десятке брендов показала Mitsubishi, увеличившая продажи на 314%. Дилеры поясняют, что, в отличие от начала 2010 года, на рынке сейчас нет дефицита машин этой марки. Главный исполнительный директор компании "Рольф-Импорт" (дистрибутор Mitsubishi в России) Андрей Панков признает, что такая проблема имела место в первой половине прошлого года. "Сейчас проблемы с доступностью автомобилей в значительной части решены, один из заводов был полностью переориентирован на выпуск модели ASX, и производитель в состоянии удовлетворить текущий спрос",- заявил он "Ъ", отметив также, что возвращение Mitsubishi в десятку самых продаваемых автомобилей в России связано с успехами компании в сегменте SUV. "Из почти 8,5 тыс. автомобилей Mitsubishi, проданных в начале года, около 8 тыс.- это SUV и пикапы,- пояснил дилер.- В то же время мы ожидаем роста продаж Lancer, после того как во второй половине марта на российском рынке появится обновленная версия этой модели". Дилеры разделяют оптимизм АЕБ, которая прогнозировала рост продаж новых автомобилей в 2011 году до 2,24 млн (с 1,9 млн в 2010 году), а вчера заявила, что "ввиду сильного роста рынка в начале года" пересмотрит свой прогноз после подведения итогов марта и первого квартала. Вместе с тем участники рынка не верят, что Nissan сможет удержать лидерство среди иномарок. "У Nissan амбициозные планы на первый квартал, но его потеснят Kia и Hyundai, которые и будут бороться между собой за лидерство уже по итогам первого полугодия",- заявил "Ъ" один из дилеров. Впрочем, в GM уверяют, что Chevrolet по итогам года намерен также "сохранить ведущие позиции". Большие надежды концерн связывает с продажей обновленной версии модели Spark, которая стартовала в начале года.

К НОГТЮ!
Компания , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
14.03.2011
МАКСИМ ЛОГВИНОВ

НА РЫНКЕ ИЗ ДВУХ КОМПАНИЙ ДОЛЖНА ОСТАТЬСЯ ТОЛЬКО ОДНА, СКАЗАЛ ПРЕЗИДЕНТ “ЕВРОСЕТИ” АЛЕКСАНДР МАЛИС, ОБЪЯВЛЯЯ КРЕСТОВЫЙ ПОХОД ПРОТИВ “СВЯЗНОГО”. ОН ОБЕЩАЕТ В ТЕЧЕНИЕ НЕСКОЛЬКИХ МЕСЯЦЕВ БУКВАЛЬНО УНИЧТОЖИТЬ КОНКУРЕНТА, ЭКСПЕРТЫ СВЯЗЫВАЮТ ГРОМКИЕ ЗАЯВЛЕНИЯ МАЛИСА С НЕОБХОДИМОСТЬЮ ВЫПОЛНИТЬ ДОГОВОР С “ВЫМПЕЛКОМОМ”, КОТОРОМУ ОН ОБЕЩАЛ ОТКРЫТЬ ДО КОНЦА ГОДА 1000 МОНОБРЕНДОВЫХ ТОЧЕК ПРОДАЖ. В конце февраля Александр Малис разослал своим сотрудникам письмо, в котором в буквальном смысле слова объявил войну основному конкуренту - сети “Связной”. В обращении к персоналу господин Малис рассказал о том, что “Связной” первым начал “боевые действия”: по его сведениям, несколько месяцев соперник торговал в убыток, чтобы попытаться отнять покупателей и долю в продажах у “Евросети”. “Несколько месяцев он терял деньги, имея при этом огромные долги в банках. Компания уверенно загоняла себя в банкротство, не рассчитывая собственные средства. И вот наступил момент, когда они истощили себя. Их банковский долг составляет сегодня почти 10 млрд руб., и они уже не смогут его отдать”, - говорится в послании. Глава “Евросети” рисует апокалипсическую картину, согласно которой уже в течение месяца конкурент “потеряет 25% оборота, потом еще больше”. В итоге на рынке из двух компаний останется только одна, и это будет именно “Евросеть”, уверен Александр Малис. Президент ГК “Связной” Максим Ноготков парировал выпад, отметив, что агрессия в отношении его компании связана с тем, что она в январе обогнала “Евросеть” по ключевым коммерческим показателям. “В пересчете на одну торговую точку мы продали на 55% больше телефонов, а общий оборот на одну точку уже практически вдвое выше (96%) аналогичного показателя “Евросети”, - заявил господин Ноготков. Маловероятно, что авторы письма рассчитывали на его конфиденциальность. Сложно сказать, представляет ли “письмо Малиса” элемент психологической атаки на конкурента, попытку давления на кредиторов “Связного” или воздействия на имидж компании среди потребителей. Нельзя исключать, что подобная публичная полемика топ-менеджмента является элементом маркетинговой стратегии. В любом случае, традиция эпатажа в маркетинговой и PR-политике была заложена еще основателем “Евросети” Евгением Чичваркиным, который любил подобного рода яркие шоу и заявления. ПО ПРИМЕРУ ЧИЧВАРКИНА Если не брать в расчет саму личность господина Чичваркина, пользовавшегося чехлами для мобильников из сушеных жаб и дарившего конкурентам на праздники фаллоимитаторы, маркетинговая стратегия “Евросети” также отличалась оригинальностью и иногда попросту шокировала публику. Достаточно вспомнить шоу на раздевание, устраивавшиеся для клиентов в салонах сотового ритейлера, или корпоративные календари компании, в которых снимались обнаженными ее сотрудницы. Подобного рода “мероприятия” имели большой успех и получали широкий общественный резонанс. Эту традицию пытался поддерживать и Александр Малис, возглавивший “Евросеть” после отъезда Чичваркина в Лондон. Новый президент во время конфликта с МТС опубликовал в Интернете видеообращение под названием “Евросеть” серпом по яйцам МТС!”, в котором жарил яичницу, явно намекая на логотип сотового оператора. Этот ролик быстро добрался до топа Livejournal.ru, но до Чичваркина, коего по праву можно считать родоначальником вирусного маркетинга в России, Малису было еще очень далеко. “Дело в том, что “Евросеть”, когда ссорится с кем-то из своих партнеров, как правило, всегда заранее его хоронит. Так было с Nokia, так было с МТС... Но в итоге ничего страшного не произошло. Компании нормально работают. Я думаю, что с нами произойдет то же самое”, - сказал Максим Ноготков в интервью Business FM. С ним сложно не согласиться, но вот только Чичваркину в бытность его главой “Евросети” все же удавалось получать желаемое от тех же поставщиков сотовых телефонов. Несколько лет назад он выторговал себе особые условия от Samsung, а затем испробовал такой же алгоритм применительно к Nokia. Правда, финны оказались более стойкими. Малис, судя по последним событиям, очень старается сохранить преемственность маркетинговых методов господина Чичваркина. НЕДВИЖИМОСТЬ РАЗДОРА Сейчас Александр Малис пытается всех убедить в том, что “Связной” находится в предбанкротном состоянии, но Максим Ноготков опровергает его слова: он уточнил, что на 1 января чистый долг компании составил 6,050 млрд руб. “Мы считаем, что это абсолютно нормальный долг для розничной компании, и мы его спокойно обслуживаем. У “Евросети” до кризиса был долг в $900 млн при обороте существенно меньшем, чем наш нынешний”, - подчеркнул глава ГК “Связной”. Но это не более чем слова. Чтобы понять реальное положение дел, обратимся к данным консолидированной финансовой отчетности (IFRS), опубликованной на сайтах двух компаний. Согласно представленной информации, по итогам 2009 года выручка группы “Связной” составила около 45,65 млрд руб., чистая прибыль - приблизительно 0,2 млрд руб. По предварительным сведениям, которые недавно озвучила компания, в 2010-м оборот группы вырос на 63%. Добиться таких результатов удалось в основном за счет роста поступлений от сегмента финансовых услуг. Что касается “Евросети”, то ее выручка в 2009 г. составила 55,16 млрд руб., чистая прибыль - примерно 1,19 млрд руб. “Рентабельность ГК “Связной” в целом формировалась на более низких уровнях, - подтверждает аналитик УК “Финам Менеджмент” Максим Клягин. - Вместе с тем продажи в расчете на торговый объект у группы (“Связной”. - Прим. “Ко”), судя по всему, действительно выше, чем у ближайших конкурентов”. Тем не менее Александр Малис продолжает утверждать, что дела у группы очень плохи и собственникам помещений, у которых группа арендует площади, пора бы задуматься о смене арендаторов, если они не хотят потерять деньги в случае массового закрытия точек продаж “Связного”. Опрошенные “Ко” эксперты абсолютно уверены, что именно в аренде торговых площадей, а никак не в ценовом демпинге кроется суть конфликта “Евросети” и “Связного”. СТАВКА НА АРЕНДУ. “Есть очень много арендодателей, которые не заинтересованы в том, чтобы потом, когда “Связной” обанкротится, эти салоны сдавались дешевле процентов на 30, чем сегодня. Поэтому они готовы подписать договор аренды с нами, но чтобы арендная плата была такая же, как сегодня у “Связного”, - отмечает господин Малис. На сегодняшний день договоры подписаны более чем с 300 салонами, закрыто 38. “Евросеть” действительно делает предложения по нашим торговым площадям. Но мы отдаем только экономически неэффективные магазины. Все, что сейчас переходит в руки “Евросети”, для нее обернется большими убытками, - парирует Ноготков. - Мы же стандартно в год закрываем около 100 магазинов и порядка 500 новых открываем. То же самое планируем сделать и в новом году. Для нас в этом процессе ничего экстраординарного нет”. “Скорее всего, такое агрессивное поведение “Евросети” связано с тем, что в 2011 г. она должна открыть тысячу салонов для “Вымпелкома”, - полагает аналитик “Инвесткафе” Антон Сафонов. Очевидно, что для запуска такого большого количества точек нужно либо покупать уже существующую сеть и перепрофилировать ее, либо предлагать арендодателям более выгодные условия, поскольку большая часть торговых площадей сотовыми ритейлерами арендуется. В среднем площадь подобного магазина составляет 60-80 кв. м, и по России арендная ставка в среднем составляет около 20 000 руб. за “квадрат” в год. Компенсация же за досрочное прекращение предыдущего договора варьируется и может достигать пяти-шести месячных платежей. “Таким образом, расходы “Евросети” только на переоформление могут составить около 190 млн руб. Всего же “Евросеть”, по словам Малиса, арендует около 500 салонов “Связного”, то есть затраты на переоформление составят 350 млн руб.”, - подсчитал Антон Сафонов. С учетом того, что за услуги по управлению магазинами “Билайн” “Евросеть” получит 6,3 млрд руб. в течение 10 лет, эта сумма не кажется высокой. А поскольку прибыль также достанется “Евросети”, для ритейлера соблюдение этого соглашения очень важно. При этом после 2011 г. необходимо будет открыть еще около тысячи магазинов. Таким образом, через два года количество магазинов под управлением “Евросети” должно превысить 6000. На рынке попросту не имеется такого количества свободных площадей. Поэтому иного пути, кроме как отбирать помещения у конкурентов, и в первую очередь “Связного”, у “Евросети” нет. ПОБЕДИТЕЛЕЙ НЕ СУДЯТ Пока два крупнейших оператора сотового ритейла воюют, их клиенты могут пользоваться плодами конкурентной борьбы: средняя цена телефона в салонах “Евросети” и “Связного” снизилась за несколько месяцев более чем на 500 руб. “Рост конкуренции и повышение уровня насыщенности рынка профильными торговыми объектами может привести к некоторому снижению розничных цен, совершенствованию сервиса, расширению ассортимента и т.д.”, - подтверждает Максим Клягин. При этом, несмотря на воинственные заявления Малиса и Ноготкова, эксперты сомневаются, что в ближайшее время произойдет значительное изменение долей рынка. “Просто “Евросеть” выбрала наиболее приемлемый путь развития и соблюдения условий соглашения (с “Вымпелкомом”. - Прим. “Ко”), другого способа открывать около 3 точек в день просто нет”, - констатирует Антон Сафонов. При этом помимо клиентов салонов сотовой связи в безусловном выигрыше останутся арендодатели, которые, скорее всего, не только получат компенсации за досрочное расторжение договоров, но и увеличат ставки из-за возросшего спроса. В первую очередь это коснется именно предприятий торговли и бизнеса, арендующих небольшие (до 100-150 кв. м) помещения. Арендные ставки по такой недвижимости в течение 2011 года могут вырасти на 15-20%. *** 4 МЛРД РУБЛЕЙ НА ТЕРЬЕРА “Евросеть” на днях объявила о начале ребрендинга. Основной цвет бренда - желтый - сохранился, дополнительными станут черный, белый и голубой. Изменилось написание логотипа: теперь название компании будет писаться белыми буквами на желтом фоне (либо черными буквами на белом фоне), а на дополнительном элементе вывески и на окнах появится желтый терьер. Президент “Евросети” Александр Малис объясняет необходимость ребрендинга тем, что салоны компании выглядят архаично, а покупатели представляют себе место, где можно покупать хайтек-устройства, более современным. Фото: - Александр Малис пытается сохранить преемственность маркетинговых ходов Евгения Чичваркина - Максим Ноготков уступает свои салоны "Евросети"

Нацеленность на “настоящих”
Компаньон , Украина\Киев
11.03.2011
Подготовила Анна Алексеева

В работе с женской целевой аудиторией необходимо оставлять место для непредсказуемости. “Я всегда задумываюсь, когда говорят о настоящих женщинах”, - сказал Михаил Уржумцев, генеральный директор ОАО Мэлон Фэшн Груп, после паузы, возникшей в какой-то момент в рассказе о целевой аудитории торговой марки ci mi (модная одежда для женщин). В Украине эта марка, целевой аудиторией которой, по мнению оператора рынка одежного ритейла, и являются те самые настоящие женщины, будет представлена в I квартале 2011 г. А пока компания, в портфеле которой, кроме уже упомянутой торговой марки, есть еще co&beauty (аксессуары), befree (молодежная одежда), Love Republic (одежда для девушек), WomenSecret (нижнее белье) и Springfield (мужская и женская одежда), нацелилась на экспансию на украинском рынке одежного ритейла. О том, как им работается с целевой аудиторией и где превалируют женщины, рассказал “&” Михаил Уржумцев. В жизни женщины рано или поздно наступает момент, когда ее взгляд приобретает особенную мудрость, а юбка удлиняется до колена. Именно тогда к слову “женщина” добавляется эпитет “настоящая”. Такие женщины уже успели много сделать, но они прекрасно понимают, что еще больше их ждет впереди. Они доказали себе и многим, что им больше не нужно ничего никому доказывать. Одевать данную категорию женщин - большая привилегия. Сейчас Мэлон Фэшн Груп развивает бренд Zarina, который в Украине будет представлен как ci mi. Здесь подразумевается, что это и есть одежда для настоящих женщин. Мы всегда отталкиваемся от аксиомы: у всех женщин априори переменчивое настроение. Если им что-то нравится сегодня, это не говорит о том, что подобное им понравится завтра. Поэтому в своей работе в качестве основы для создания продукта мы используем сезонные тренды и собственные наблюдения: что у нас лучше продается, а что хуже. В деле создания коллекций преобладают опыт и интуиция, поэтому важно не только иметь большой массив статистической информации, но и чувствовать, что может быть интересно потребителю. При этом у всех игроков данного рынка могут быть как удачные коллекции, так и не очень. Это связано как раз с субъективным восприятием покупателя твоего продукта. В нашем бизнесе очень важны детали и акценты. Например, в начале 1990-х бренд Zarina проводил широкомасштабные антропологические исследования особенностей фигуры жительниц России. Благодаря подобным исследованиям удалось добиться идеальной посадки моделей одежды. При развитии каждого бренда чрезвычайно важно учитывать специфику ее восприятия женщинами разных возрастов. Девушки с легкостью относятся к одежде, даже иногда могут пренебречь качеством в пользу модности изделия. Женщины выбирают классические и качественные вещи. Это видно из результатов исследований наших целевых аудиторий, которые мы проводим каждые шесть месяцев. Сложно говорить об изменениях портрета потребительницы, так как в нашем портфеле несколько брендов женской одежды, четко сфокусированных на определенные целевые аудитории. Однако можно однозначно отметить: произошли изменения в отношении к моде как таковой. Многие жители больших и маленьких городов стали по-другому смотреть на одежду. Мы становимся более демократичными, предпочитая формальному стилю спортивный, к примеру, джинсы. Одежда для нас - легкое удовольствие приобретения чего-то для себя. Мы уже не относимся к ней так, как наши родители: пока не сносится, будем носить. Это способствует развитию массмаркета, брендов, работающих в данной категории. Сегодня рынок предлагает чрезвычайно выгодное предложение по цене и удивительно трендовые вещи по своему содержанию. Безусловно, на рынке модной одежды нужно быть гибким. Результаты нашего бизнеса зависят от многих факторов: восприятия покупателем коллекции, изменения климатических условий, поведения конкурентов, развития рынка коммерческой недвижимости. Отсюда и успех бизнеса всех участников рынка. В таких условиях важно быстро адаптироваться к изменениям, гибко подходить к формированию ассортимента, постоянно изучать потребительские предпочтения и быть на шаг впереди конкурентов. Это возможно только при умелом лавировании между всеми тенденциями рынка.

Рейтинг | “Никогда не говори “никогда”
Компаньон , Украина\Киев
04.03.2011
Николай Кузовов

Елена Дунина, генеральный директор АВТО Интернешнл, успешно представляет на рынке два бренда, большинство автомобилей которых имеют совсем неженский характер. И женская эмоциональность ей в этом только помогает. По вашим ощущениям автомобильный бизнес для вас - это еще надолго? На такой вопрос трудно ответить. Находясь в состоянии влюбленности, человек не задается вопросом, как долго это продлится. Мне нравится этот бизнес, в частности бренды Mazda и Suzuki, с которыми мы работаем. Хотя никогда не говори “никогда”. На чем основаны ваши предпочтения именно этих брендов? В начале трудовой деятельности было интересно поработать с международным брендом, автомобильным или нет - не принципиально. Но, проработав пару месяцев, я влюбилась в Mazda. Потом стали представлять Suzuki, и теперь они у меня как старший и младший ребенок. Объяснить словами это трудно. Я не рассматриваю работу в автобизнесе исключительно как источник дохода. Да, когда работаю с отчетами, вижу, что дают продажи и сервис, как структурированы расходы, но внутреннее отношение у меня к этим авто далеко не рациональное. Вашей любви к автомобилям могут мешать или, наоборот, помогать “посредники” - ваши руководители из международных офисов. Как японцы в свое время пошли на то, чтобы назначить женщину генеральным директором? Когда ведутся заочные рассуждения на гендерные темы, могут всплывать какие-то стереотипы. В жизни мы, как правило, общаемся и взаимодействуем с конкретными людьми. На первый план выходит то, как человек работает, можно ли на него положиться. Я просто занималась делом, которое мне нравится. Со временем оказалось, что это способствовало и построению карьеры. А как вам работается с европейцами, японцами? Я знаю, что есть национальные особенности ведения бизнеса, менеджмента. Но, по моему убеждению, подкрепленному личным опытом, если люди занимаются международным бизнесом, они в большей степени демонстрируют интернациональный, нежели национальный подход. Как правило, мы говорим с бизнес-партнерами на одном языке, хорошо понимаем друг друга. Конечно, бывают дискуссии, но когда люди хотят найти решение, а не победить друг друга, появляется взаимопонимание. Особенно это проявилось в последние, кризисные годы. Опыт такого резкого падения после взлета для украинцев был первым, поэтому преодолевать последствия приходится сообща. Говорят, что в корпоративной среде нет гендерной дискриминации женщин. Но есть две ключевые проблемы: неправильное позиционирование женщины и стереотипное мышление людей, вовлеченных в процесс оценивания персонала. Вы согласны с этим? Вопрос, как правило, в самих людях. Если человек сам себе не сужает рамки, то вероятность того, что не только в работе, а вообще в жизни он столкнется с гендерным неравенством, минимальна. Конечно, ты можешь не испытывать желания заниматься каким-то видом деятельности, но это уже другая тема. Что касается служб персонала, то там гендерные вопросы время от времени могут возникать. В этом случае важна позиция руководителя, который при желании может эти вопросы легко снять раз и навсегда. Например, в нашей компании давно нет ничего подобного, мы подбираем кадры по принципу квалификации. Есть и другая крайность. К примеру, в некоторых странах подача руки женщине при выходе из машины расценивается как домогательство. Неоднозначно я отношусь и к квотированию в корпоративных органах управления, к чему начали прибегать в ряде европейских стран. С одной стороны, мужчины могут быть объективно более достойными кандидатами, если исходить из интересов компании, а с другой - в любом квотировании есть что-то унизительное, мол, нате вам, раз сами не можете получить. Здравый смысл желательно сохранять во всем. Без всяких квот так само собой получилось, что у нас в компании примерно треть руководящего состава - женщины. Есть женщины, которые бросают карьеру в 30-35 лет в тот момент, когда могли бы сделать шаг на следующую карьерную ступень: созрели как личность, накопили опыт. На ваш взгляд, почему так происходит? Могу рассуждать чисто теоретически, потому что в моем окружении подобных примеров нет. Возможно, случается некая переоценка ценностей. На постсоветском пространстве, где несколько лет все бурлило, к такому возрасту люди зачастую успевали сделать карьеру, что намного реже случается за рубежом. Кто-то убедился, что занимается не своим делом, и пока не поздно, делает шаг в другую сторону. В области бизнеса у вас больше самообразования или внешнего обучения? У многих из нас в этом отношении схожий сценарий - поначалу больше внешнего обучения, которое со временем замещается самообразованием в комбинации с практическим опытом. У меня из внешнего были школа, вуз, государственные курсы иностранных языков. Свободный английский мне очень пригодился в работе. Кинофильмы на околобизнесовые темы, такие как “Уолл-стрит”, “Мне бы в небо” и другие, вам интересны? Конечно, фильмы наподобие “Уолл-стрит” интересны как бизнес-классика, правда, в определенной мере. В реальной жизни настолько много экстрима, что из фильмов мне ближе те, которые хоть и о деловой жизни, но с долей иронии, комедийным уклоном, например, “Дьявол носит Prada”. Однако все зависит от настроения. Что входит в обязанности вашего личного ассистента? Я люблю планировать свое время самостоятельно и нормально себя организовываю - привыкла к этому с детства. Ассистент расставляет акценты, координирует мою работу, встречи. А вот за что я ей особенно благодарна - она напоминает, не пора ли мне подумать об отпуске (улыбается). Если бы несколько лет назад мне сказали, что я буду забывать о досуге, не поверила бы в это. Когда бываете в командировках, что стремитесь включать в личную “культурную программу”? Бывают командировки, когда для этого совсем нет времени: самолет - отель - офис - отель - самолет. Но и тогда стараюсь хотя бы пройтись по ночному городу, а если получается - посмотреть достопримечательности, причем не только те, что указаны в путеводителях, но и те, о которых мне рассказывали местные коллеги. По возможности посещаю оперу, концерты классической музыки. Нравятся интересные рестораны. Шопинг - только если на бегу, все зависит от состояния и настроения. Вообще я не люблю бывать в многолюдных местах, зато мне очень нравится посидеть в уютном кафе за чашечкой чая или кофе. Какой гардероб вы берете с собой в командировку? В этом плане мужчины могут позволить себе более компактный багаж, так как им для новой встречи достаточно сменить рубашку и галстук, а не весь костюм (улыбается). Мне же приходится укладывать в багаж различные костюмы-платья, обувь под них, средства косметики. В одну из командировок пришлось даже взять одежду для дресс-кода white tie. Со временем научилась оптимизировать набор вещей, который беру с собой. Как вы подходите к выбору подарка партнеру по бизнесу? Конечно, проще подобрать подарок, если знаешь человека, его предпочтения, вкусы. Тогда понимаешь, в каком направлении двигаться. Но даже если информации недостаточно, стремлюсь угадать, что ему может понравиться, оказаться полезным в духовном или материальном плане. Никогда не отношусь к выбору подарка формально. Стараюсь подарить частичку своего внимания. Причем дарить мне нравится больше, чем получать подарки. У каждой женщины свои психологические реакции на жизненные ситуации. Вы свои научились контролировать? Более обоснованно об этом могут сказать окружающие меня люди. Конечно, что-то способно вызывать бурную реакцию, но, как правило, я стараюсь себя контролировать. Не знаю, врожденное это или больше привитое родителями, но мне уже давно не приходилось вступать во внутреннюю борьбу с самой собой, когда нужно в чем-то себя упорядочивать, ломать. Обычно мне хватает гибкости. Да и восприятие схожих ситуаций со временем неизбежно меняется: то, что когда-то могло обидеть, сейчас воспринимается практически спокойно. Людей, переносящих негатив на окружающих, мне искренне жаль, ведь они вынуждены постоянно жить с этим внутри. А количество поводов для появления бурных реакций можно уменьшить, если обсуждать в бизнесе предмет, не переходя на персоналии, не смешивать личное и рабочее, отключаться дома от мыслей о бизнесе, хотя топ-менеджеру это сделать до конца практически не удается. Своим машинам вы даете имена? Даю, но это не всегда имена собственные, а скорее личные обращения. Каким вы сейчас пользуетесь авто? Mazda CX-9. И не потому, что это флагман модельного ряда и самый престижный автомобиль. Он мне действительно нравится. До этого ездила на СХ-7 - мне нравились его турбированный мотор, динамика. Обычно я сама тестирую новые модели, которые мы выводим на рынок. Когда появилась “девятка”, думала, что немного поезжу и вернусь к “семерке”, но не получилось. Пришла вторая любовь (улыбается). Не исключено, что будет еще. Например, у нас есть такой замечательный автомобиль, как родстер Mazda МХ-5. Все может быть...

Рейтинг | “В чем-то я человек импульса”
Компаньон , Украина\Киев
04.03.2011
Сергей ГУСЕВ

Кристина Ксиниас, генеральный директор и владелец Долмарт Украина, уже 17 лет приобщает украинцев к культуре винопития, являясь одним из самых заметных на рынке импортеров качественного алкоголя. Почему вы остановились именно на алкогольном бизнесе? Многое в жизни происходит просто так и не всегда можно найти этому объяснение. Когда я окончила лондонский университет, не знала, чем буду дальше заниматься. Случайно получила работу в корпорации Glencore. Поскольку я знала русский язык, а оставаться в Англии не было никакого желания, в 1992 г. попала на работу в Киев. Некоторое время занималась закупками сахара, но чувствовала, что это не мое. Однако уезжать отсюда не хотелось, хотя меня с этим городом тогда ничего не связывало - самое близкое это то, что моя прабабушка из Венгрии (улыбается). Это был 1993 г., и когда заходил разговор по поводу сахара, я слышала от многих, что им нужны продукты. Понятно, в огромном Glencore этим никто не хотел заниматься. Мой руководитель познакомил меня с французами из компании Дольсино, поставлявшей продукты в Россию, они и стали первыми учредителями компании. Название ее произошло от двух слов: “Дол” - от “дольсино” и “март” - от имени Марка Рича, создателя Glencore. У компании давно уже другие владельцы, но название осталось. Французы поставляли нам разные продукты, в том числе и французское столовое вино по $1 за бутылку. Потом мы заключили контракт с Remy Martin. Кроме коньяка и водки, у них были и четыре винных бренда: Baron Philippe de Rothschild, Georges Duboeuf, Joseph Drouhin и Leon Beyer (они до сих пор у нас на рынке). Постепенно заниматься алкоголем становилось все интереснее. Начала ездить на выставки, посещать производителей, защитила диплом по виноделию в Лондонской школе Wine and Spirit Education Trust. Вы росли вместе с рынком. А выйти на рынок образца 2011 г. рискнули бы? О, нет (смеется). Когда я начинала, мне было 22 года и нечего было терять. О многих сложностях я просто не догадывалась и сейчас с удивлением вспоминаю, как мы умудрялись это делать. Из-за незнания, наверное, отсутствовал страх, не было барьеров, а сейчас я очень много знаю об этом рынке. Многие мечтают работать в крупной структуре, а вы ушли из нее ради самостоятельного бизнеса. На чем основывалась ваша уверенность, что все получится? На тот момент не думала об этом. Я ведь не очутилась в положении неумеющего плавать, но бросившегося в реку. На первых порах меня финансировали и было с кем посоветоваться. Что касается работы в большой структуре, то я по природе некорпоративный человек. Не могу писать десятки писем, чтобы в результате добиться решения. В чем-то я человек импульса. А как вы относитесь к партнерству в бизнесе? Партнерский бизнес - очень сложно. У меня были попытки, но... Когда начинала, были партнеры, однако я здесь, а их представители время от времени приезжали. Это были разные люди с различными идеями. Мы спорили, и я часто могла услышать, мол, делай так, как считаешь нужным. Получалось, что я делала тогда, имея 30%, примерно то же, что и сейчас при 100%. На мой взгляд, вопрос о партнерстве в бизнесе сильно напоминает брак - если ты много лет живешь один, то впустить в свою жизнь человека, приход которого неизбежно разрушит хотя бы часть твоего привычного уклада, очень сложно. Принимая партнера в компанию, ты должен смириться с тем, что твое детище придется с кем-то делить. Пока я к этому, наверное, не готова. Но три года назад попыталась учредить новый партнерский бизнес. Как правило, я неплохо разбираюсь в людях, но тогда словно что-то на меня нашло, и были сделаны элементарные ошибки. Разгар того конфликта пришелся на 2008 г. А что сейчас? Мы выиграли все суды, но денег до сих пор не получили, так как по ходу дела активы ответчика были переведены на другую фирму. Украинское правоприменение очень специфическое. Теперь мы же должны расходовать средства на приведение в исполнение решений судов. Считаю, что нельзя бросать хорошие деньги за плохими, лучше инвестировать их во что-нибудь положительное. А справедливость рано или поздно восторжествует, поскольку нельзя построить счастье на чужих деньгах. Юристы продолжают заниматься этим делом, а я уже фактически отошла в сторону. Вы планировали начать производство вина в Грузии... Желания были масштабные: создать винную школу, производить вино, однако пришлось от этого отказаться. Я поняла, что в нынешней ситуации правильным решением будет сфокусироваться. Актуальная задача - укрепить уже имеющуюся рыночную позицию. Для этого необходимо обучать персонал, работать с портфелем продуктов, каналами продаж. В компании формируется костяк из сильных специалистов, я уже много делегирую. Сотрудники берут на себя ответственность, и это замечательно. Со временем наступит момент, когда займусь другим проектом, а этот будет работать без меня. К тому же, кроме работы, у меня есть семья, четверо детей. Вам интересен собственный ритейл? Нет. Это совсем другое дело, заниматься им можно только на очень серьезном уровне, для чего необходимо много времени. К тому же если импортер занимается розницей, то он создает конкуренцию другим своим каналам продаж. Считаю, что лучше сосредоточиться на развитии дистрибьюторского бизнеса: выводе новых брендов, укреплении положения старых и т. д. Но развитие бренда - это в первую очередь задача производителя. В работе с крепким алкоголем это так, но с вином иначе. У виноделов нет больших маркетинговых бюджетов, поэтому многое ложится на плечи импортера-дистрибьютора. Нужно также думать и о развитии культуры винопития в стране, продвигая категорию вина в целом. К сожалению, мы пока оцениваем потенциальную аудиторию потребителей вина как 5% населения Украины. Тут я хотела бы отметить роль чилийских производителей, приобщивших к качественному вину значительную часть населения. Потребителя чилийских вин легче переключить на французские и итальянские, чем почитателя водки. Вы сказали, что можете заняться другим проектом, а вопрос о продаже компании не рассматриваете? Пока в планах ничего подобного нет. Как насчет того, чтобы превратить ее в семейный бизнес? До недавнего времени я знала, чем хочет заниматься моя старшая 13-летняя дочь - быть морским биологом. Но недавно она меня спросила, что ей нужно учить, чтобы перенять управление моим бизнесом. Я была крайне удивлена, поскольку никогда не думала о таком пути для нее, скорее задумывалась об обучении детей за границей. Но если поразмыслить, их связывает с Украиной гораздо больше, чем меня: папа украинец, здесь их корни. Этот бизнес очень трудный, но сама же дочь говорит: “Мама, а где легко?”. Уж точно не в Англии, где им пришлось бы создавать все с нуля. Так что я пока не знаю, чего хочу в этом отношении, но в одном уверена точно: не буду детям навязывать свое видение по поводу их будущего. Я не ругаю их за оценки, объясняю, что учеба нужна прежде всего им, а не мне. Говорю, что у них есть много вариантов в жизни, выбор и успешность реализации которых во многом зависят от их образованности. Меня раздражает лишь лень, причем не только в детях, вообще в людях не терплю этого. Вам удается много общаться с детьми? Мы очень общительная семья. Обязательно ужинаем вместе. Если много работы, я лучше продолжу ее после ужина, чем нарушу традицию. В выходные мы всегда вместе. Сейчас я уже реже стала ездить в командировки, и пока дети от нас не скрылись в какой-то свой туннель. Тема гендерного равенства в бизнесе, на ваш взгляд, актуальна? У меня есть простой вариант ответа: оставаясь женщиной, зачастую можно добиться намного большего (улыбается). С родителями я долго жила в арабских странах с их женским шовинизмом, училась в английском пансионе для девочек. 22-летней девушкой я приходила в Украине на сахарный завод, откуда меня директор сначала пытался прогнать, но, встретив отпор с моей стороны, выставлял на стол бутылку водки - для проверки. Полгода обучения в Санкт-Петербурге дали мне необходимую закалку. Я никогда не считала, что меня в чем-то ущемляют, и не “выходила на митинг”, а старалась найти иные варианты. Объективно у женщины в бизнесе есть плюсы и минусы. Мы не можем, уходя утром из дома, переключить мозги на работу, а вечером - обратно. Но в такой многозадачности женщины есть масса преимуществ перед мужчинами. Это не плохо и не хорошо - так распорядилась природа. Есть женщины настолько жесткие по своему стилю ведения бизнеса, что мужчинам очень далеко до них. Я к таким не отношусь, по-другому нахожу пути решения вопросов. Мой уровень зарплаты никогда не зависел от того, что я женщина. Не приходилось сталкиваться с гендерной дискриминацией. Но я вижу минусы в том, что сейчас все больше “мама может все”. Повторюсь, у нас разная природа с мужчинами, женщина может рожать - это очень важно. Когда в 1991 г. я окончила университет в Лондоне, то не могла найти работу. Столкнулась с тем, что называется “позитивная дискриминация”: я была не чернокожая, не инвалид, не лесбиянка, поэтому отовсюду отсеивалась. То есть большинство в этой борьбе за равные права фактически превратились в дискриминируемое меньшинство. Такая борьба мне не нравится. Людей нужно оценивать по индивидуальным заслугам и качествам.

МАРОЧНЫЙ ОБМАН
Красноярский рабочий , Россия\Сибирский федеральный округ\Красноярский край\Красноярск
03.03.2011
Андрей ТАРАСОВ.

Никого сегодня не удивляет, что 99 процентов мировых брендов сейчас производится в Китае и других странах Юго-Восточной Азии. Одни бренды производятся под контролем материнских компаний, другие - просто пиратским способом. Современный Китай - это фабрика транснациональных корпораций, производящая всё - от детских игрушек до космических кораблей, не говоря уже о более прозаических вещах вроде кухонной утвари, посуды, столовых принадлежностей и так далее. Вызывает удивление другое. Не имея за плечами ни силы, ни духа, что стоят за известными мировыми торговыми марками, российские предприниматели буквально из головы выдумывают имена для своих новорождённых брендов. И вот уже обувь "старейшей марки Pablo Razollini" отшивается в Китае, а продаётся как "итальянская" в России. Маркетологи и рекламщики списывают подобные ухищрения российских предпринимателей на особый менталитет русского покупателя, что, мол, народ догадывается о китайском происхождении продукции "европейского качества по доступным ценам", однако всё равно покупает, поскольку "иностранное-то всё покрасивше нашего будет". Другое мнение на этот счёт у Федеральной антимонопольной службы России. В феврале прошлого года она оштрафовала компанию Vitesse France S.A.R.L. за то, что та вводила в заблуждение российских покупателей. Компания продавала на российской территории посуду якобы французского производства. Вся кухонная утварь на самом деле производилась и производится на китайских фабриках. Тем самым компания нарушила пункт 2 части 1 статьи 14 Закона "О защите конкуренции", который не допускает "недобросовестную конкуренцию, выраженную во введении в заблуждение в отношении характера, способа и места производства, потребительских свойств, качества и количества товара или в отношении его производителей". В Федеральную же антимонопольную службу обратился с жалобой и красноярский блогер Павел Емельянов. В своём блоге http://community.livejournal.com/fake_brands/ (бренды-подделки) он настаивает, что посуда, реализуемая под маркой Gipfel, производится в Китае. Однако большинство российских интернет-магазинов, торгующих маркой Gipfel, утверждают, что их посудный товар "немецкого качества", "немецких традиций" и "страна происхождения - Германия". Блогер просит ФАС России установить истину. В данном случае, пока жалоба находится на рассмотрении в ФАС, невозможно что-либо утверждать наверняка, но и с очевидностью доводов, которые блогер приводит в качестве доказательства своих предположений, тоже трудно не согласиться. Так, информация на сайте "немецкой" компании www.gipfel.net составлена с грубейшими нарушениями правил и норм немецкого языка. Говоря ещё проще - текст составлен с помощью автоматического переводчика. На сайте невозможно найти ни одного телефона или адреса ни в Германии, ни в России, ни в какой-либо другой географической точке Земли. Отсутствует также электронная почта для обратной связи, не говоря уже об юридических реквизитах, формах собственности или имён, фамилий руководства компании. Более того, найти адреса, пароли и явки по ключевому слово Gipfel не удалось даже через немецкую справочную службу "Жёлтые страницы". Трудно предположить, чтобы известный немецкий бренд так тщательно скрывался от своих потенциальных клиентов. В качестве примера блогер приводит и другие нестыковки. Например, сравнивает фотографии посуды из интернет-каталога китайской фабрики Yinhai Stainless Steel Products Co., Ltd и фотографии из "немецкого" каталога Gipfel. Сходство налицо. Ещё недавно на упаковке писалось Gipfel Germany. Сейчас уже написано Gipfel International. Видимо, те, кто стоит за немецкой легендой Gipfel, опасаются писать слово Gipfel рядом со словом Germany и пользуются словом International, чтобы в очередной раз пустить пыль в глаза покупателям. Возникает закономерный вопрос: за легендой "немецкого бренда" Gipfel вообще стоят какие-либо реальные юридические или физические лица? И стоят ли тех денег кухонные принадлежности, спаянные в Китае, а продаваемые как фирменные? Сколько раз можно обмануть покупателя, чтобы продать китайский чайник как немецкий? И как долго просуществует бизнес, построенный на обмане?

Бренд "Гарвард" дороже Pepsi и Sony
Метро , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
11.03.2011
Святослав Тарасенко

МГУ оказался 33-м вузом в мире по репутации. Хотя в общем рейтинге не входит и в две лучшие сотни. Крупные вузы давно превратились из храмов науки в дорогие бренды. Именно их раскрученность в сфере образования привлекает на кафедры все новых и новых студентов. Российские университеты пока в мире не особо котируются. МГУ, получивший от Times в обновленном рейтинге репутации вузов 33-е место, в основной табели о рангах прошлого года даже не попал в двести лучших. Такое положение российские вузы пытались оспорить, но пока без особых результатов. Как отмечается в пояснениях к рейтингу, студенты теперь покупают вузовский бренд, получая возможность стать его частью. И цена такой торговой марки может быть на одном уровне с настоящими гуру бизнеса. К примеру, бренд американского Гарварда, лидера рейтинга в течение двух лет, оценивают в 15 млрд долларов, а это больше, чем Pepsi (14 млрд) и Sony (11,3). Стэнфорд оказался дороже крупнейшего интернет-магазина мира Amazon, Macсачусетский технологический институт опережает Yahoo и Porsche. Результат МГУ даже в репутационном рейтинге, по мнению британцев, совсем не впечатляет. Его имидж в научном мире - 9 баллов по 100-балльной системе (высшая оценка - у Гарварда). Это ниже, чем у Техасского университета в Остине и Национального университета Сингапура. *** Эксперт ВУЗЫ - ЭТО ВЛОЖЕНИЕ ДЕНЕГ ЭНН МРОЗ РЕДАКТОР ИЗДАНИЯ TIMES HIGHER EDUCATION В рейтинге 200 лучших учебных заведений американские вузы заняли 5 первых мест, а всего их 72. Это более чем впечатляющий результат по любым стандартам. И дело здесь в финансировании. США тратят 3,1% своего ВВП на высшее образование. Хотя средний показатель по миру 1,5%, а в Великобритании и вовсе 1,3%. Страны получают ровно то, за что платят. Хорошо развивается Китай. Поскольку это государство играет все более важную роль в мировой экономике, ровно то же самое происходит и в сфере знаний. Фото: - Гарвард - старейший вуз США, ведущий отсчет истории с 1636 года. Вуз окончили 8 президентов США.

БРЕНД НЕ ОПРАВДЫВАЕТ СРЕДСТВА
Однако , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
14.03.2011
ЕВГЕНИЙ Ю. ДОДОЛЕВ

"Раньше люди в первую очередь ценили именно качество, а не подпись автора или "престиж" в рафинированном виде." *** Ни свет ни заря меня поднял звонок в дверь. Не сомневался, что это охранник, который вновь попросит убрать не вполне изящно запаркованную машину, потому что очередная силиконовая мукла, жестоко страдающая от кокаиновой абстиненции, не может вписаться в поворот, вернувшись под утро из клуба. Однако на этот раз мое авто никому не мешало, а разбудили меня с тем, чтобы вручить повестку в суд. Как выяснилось, год назад (!!!) в газете "Музыкальная правда" (экс-"МузОБОЗ") был опубликован скандальный материал, а я - в силу забавных обстоятельств - являюсь последние 15 лет учредителем этого СМИ. Целых 12 месяцев меня искали, отчаявшись, судя по всему, найти Отара Кушанашвили, который - в силу тех же смешных обстоятельств - числится в издании главным редактором. В злополучной заметке, которую мне post factum пришлось прочитать, рассказывалось об очередных "детях лейтенанта Шмидта": на территории России, оказывается, функционируют два ВИА "Здравствуй, песня!" - один настоящий, другой организован аферистами. И аферисты, как я понял, пытаются доказать, что они и есть "брендоносцы". Суд должен разобраться, кто прав, кто виноват. Ознакомившись с повесткой и созвонившись со своим адвокатом, я отправился в Сбербанк. Где в очередной раз обратил внимание на настойчивую рекламу дорожных чеков American Express. Процитирую русскоязычный сайт компании: "Дорожные Чеки American Express широко применяются по всему миру (кроме стран, на которые распространяются экономические санкции США). Обменять Дорожные Чеки на наличные деньги в местной валюте можно в тысячах банков и обменных пунктов в разных странах мира... Дорожные Чеки не имеют срока действия - Вы можете хранить Ваши Дорожные Чеки дома и использовать во время последующих путешествий". Лет семь назад я купил эти самые чеки для командировки в город Нью-Йорск. И в тот день решил бумажки окэшить. Деньги нужны были не для адвоката, как можно было бы подумать, а для оплаты ремонта часов Carrier. Каково же было мое изумление, когда, увидев чеки, в Сбербанке прифигели. Оказалось, что за эти годы American Express сменил дизайн своих билетов. Сберслужащие при мне прозвонили в московскую контору American Express, где им сказали, что знать ничего не знают и не помнят, какие там они навыпускали бумаги. Какая связь, кроме хронологической, у этих трех эпизодов? Все очень просто. Самый изысканный отечественный ресторатор Андрей Деллос как-то заметил, что во всем мире понятие "элитарность" вытеснено термином "бренд", который придумали имиджмейкеры + маркетологи. И этот наблюдательный человек-бренд подметил, что раньше люди в первую очередь ценили именно качество, а не подпись автора или "престиж" в рафинированном виде. Теперь же платят за право обладания престижной маркой, забыв, что само слово есть производное от латинского praestigium (обман чувств). И уже не товар говорит сам за себя, а крутой (c) зомбирует потребителя и, надувшись, как рыба-шар, перестает себе соответствовать - его расхватывают и так. Поэтому-то и часы Carrier развалились в руках (вернее, прямо на руке) без видимого резона. А вслед за этим оказалось, что и дорожные чеки, давно не "работающие как налик" в Европах, в России даже обналу не подлежат! Однако двуногие покупают и будут покупать эти билеты-в-никуда, поскольку словосочетание American Express звучит музыкой для людей, впитавших в себя гимн свердловчан из "Наутилус Помпилиус": "Гудбай, Америка, где я не буду никогда..." (там, кстати, дальше "Мне стали слишком малы твои тертые джинсы"). И Carder, увы, востребовано будет, даже если поставить производство на китайский конвейер. "Зачем вы, девушки, красивых любите"? Отчего мы, бездарные любители понтов, становимся брендов рабами? Пока одна "Здравствуй, песня!" концертирует вместо другой, утративший прославленное французское качество хронометр Carder рассыпается на ровном месте, а чеки AmEx отвергаются Сбербанком, словно отпечатанный на ксероксе вексель, бренды, торжествуя, тем не менее шествуют по миру, заставляя таких, как я, глупцов, платить за иллюзии. К слову сказать, самый невкусный "Биг Мак", съеденный мною, был куплен именно на его, бургера, US-родине. Лет двадцать назад, когда мощь торговой марки "Макдоналдс" была величественна словно авианосец. Они уже тогда не заморачивались с качеством, ибо The Economist к тому времени ввел в обиход т. н. "Индекс Биг Мака". Великие де-юре, зачем стараться... И, дерзну предположить, удержать бренд от падения может только совесть его обладателя. То есть - ничего. Что, между прочим, девальвация славных брендов "СССР" и "США" наглядно доказала.

НА ДВОИХ
Однако , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
14.03.2011
Андрей Бойков

Компания PepsiCo поделила сферы влияния на российском рынке молока и соков Сделка между PepsiCo и "Вимм-Билль-Данн" может запустить процесс слияний и поглощений в сфере молочной переработки. Теперь, когда рынок соков поделен окончательно, интересы глобальных инвесторов сместились в сторону более сложного продукта - молока. Однако на пути к господству в молочной сфере западные компании встретят множество препятствий, главное из которых - дефицит качественного сырья. Им неизбежно придется вкладывать огромные средства в производство. Агропром вполне может стать следующей отраслью, в которую более активно пойдут иностранные инвесторы. ПЕРЕДЕЛ В КОНЦЕ прошлого года PepsiCo объявила о покупке "Вимм-Билль-Данн" (ВБД). Сделка стала рекордной по объемам иностранных инвестиций в несырьевой сектор российской экономики. За ведущего игрока молочного рынка заплачено 5,4 млрд долларов, что на 30% дороже рыночной стоимости предприятия. Бывший совладелец и председатель совета директоров ВБД Давид Якобашвили признался, что сделка готовилась всего две-три недели, поскольку PepsiCo сразу предложила хорошую цену. Оценка в 5,4 млрд долларов предполагала премию к цене на ADR в 35%, а на обыкновенные акции - примерно в 80%. С такими условиями согласились не только владельцы ВБД, но и все 1500 частных акционеров. "Продажу акций мировому лидеру можно считать успешным завершением любого бизнес-предприятия", - сказал Давид Якобашвили. PepsiCo проводит большую часть сделки за счет собственных средств. По замыслу компании приобретение ВБД сделает ее лидером российской пищевой индустрии, главным образом в сегменте напитков и молочной продукции. В глобальном масштабе это увеличит выручку PepsiCo от реализации питательных и функциональных продуктов с 10 млрд долларов до 13 млрд долларов. В планах компании - довести к 2020 году объем своего бизнеса в области продуктов питания до 30 млрд долларов. БОРЬБА ДВУХ ГИГАНТОВ Продажа ВБД не только окончательный раздел сфер влияния в сегменте соков и укрупнение рынка молочных продуктов, не только пример крупной иностранной инвестиции. Это еще и итог борьбы двух мировых производителей газировки - PepsiCo и Coca-Cola. Изначально у PepsiCo, построившей свой завод в России еще в советские времена, были более выгодные стартовые позиции. Но ее конкурент в лице Coca-Cola не отставал и даже часто оказывался на шаг впереди. Принципы работы двух компаний отличаются. Если PepsiCo сама выходит на региональные рынки и контролирует производство напрямую, то Coca-Cola занимается только изготовлением концентрата и рекламной поддержкой своих брендов. Производство напитков, а также их дистрибуцию берут на себя так называемые боттлеры (предприятия-партнеры, осуществляющие розлив). В России с 2001 года роль боттлера Coca-Cola играет греческая Coca-Cola Hellenic Bottling Company (HBC). В течение 2000-х годов она выкупила у Coca-Cola все принадлежащие ей заводы. Такую позицию мировой гигант объясняет тем, что ситуация в России стабилизировалась, а прямой контроль нужен только на быстрорастущих рынках. Подобная схема работы позволила Coca-Cola стать лидером мирового рынка газированных и негазированных напитков, соков, нектаров, готовых к употреблению чаев и кофе. Каждый день в мире продается более 1,5 млрд порций напитков от Coca-Cola. В 2005 году Coca-Cola купила российскую соковую компанию "Мултон", и в ее ассортимент добавились соки "Добрый", Nico, Rich, напитки для детского питания "Ясли-Сад". В деловой среде тотчас заговорили о том, что ближайший конкурент обязательно приобретет в России какого-то производителя соков. На тот момент свободными оставались три крупные компании - "Лебедянский", "Нидан" и "Вимм-Билль-Данн". Летом 2007 года Coca-Cola купила производителя безалкогольных напитков "Аква Вижион". PepsiCo только в 2008 году обзавелась производством соков, однако сразу купила лидера рынка - "Экспериментально-консервный завод "Лебедянский". В 2009 году впервые за пять лет присутствия в России PepsiCo по объему выручки обогнала Coca-Cola. Согласно цифрам базы данных СПАРК, ООО "Пепсико Холдинге" (включая завод "Лебедянский" и ООО "Фрито Лей Мануфактуринг") получила 37,79 млрд рублей, а ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия" - 35,97 млрд рублей. Но в 2010 году Coca-Cola объявила о покупке "Нидан", вновь опередив своего соперника. Купив ВБД, PepsiCo оставила далеко позади Coca-Cola (хотя на мировом рынке PepsiCo по объему производства находится на втором месте). Если учесть масштабность российского рынка, это обстоятельство можно считать победой, во всяком случае на данном этапе. ХОД КОНЕМ ВБД был одновременно и привлекательным, и сложным активом, потому что в отличие от ближайших конкурентов работал сразу в двух сферах. На компанию претендовали производители и молочной продукции, и соков. К ВБД долгое время присматривалась французская Danone. Компания построила в России два завода (один в Тольятти, другой в Подмосковье), но покупка крупного местного игрока давала возможность выйти в безусловные лидеры. Еще в 2003 году акционеры ВБД готовы были продать французам контрольный пакет, но стороны не договорились, как поступить с бизнесом по производству соков. Французского молочника соки не интересовали, а разделить компанию было невозможно. Тогда ВБД стоил около 900 млн долларов, и французы купили небольшой пакет акций. К концу февраля 2008 года Danone владела более 18% ВБД. Однако летом 2010 года Danone создала совместное предприятие с компанией "Юнимилк" и продала акции ВБД ее владельцам почти за 32 млрд рублей. Казалось, что ВБД больше никому не нужен, хотя оставался едва ли не единственным лакомым куском. PepsiCo никогда всерьез не занималась молочным бизнесом. И когда стало известно о готовящейся сделке, этот факт вызвал недоумение у участников рынка. Ведь на долю молочного бизнеса приходится 70% оборота ВБД. "Добавление продукции ВБД в продуктовый портфель PepsiCo выгодно с финансовой стороны и позволяет нам выстроить сильную платформу для мощного роста в категории молочных продуктов", - заявила Индра Нуйи, председатель совета директоров и главный исполнительный директор PepsiCo. Иными словами, владельцы PepsiCo решили осваивать новую для себя сферу. PepsiCo намерена вывести российские молочные продукты на мировой рынок. "Молоко и продукты его переработки - великий тренд. Потребление такой продукции растет и будет увеличиваться во всем мире в разы", - подчеркивает Сергей Лищук, независимый эксперт по молочному рынку. Появление на мировом рынке узнаваемых российских брендов власти считают одной из приоритетных задач. Во многом поэтому сделка была быстро одобрена правительственной комиссией по контролю за осуществлением иностранных инвестиций в стратегические отрасли (все молочные предприятия входят в стратегические отрасли, поскольку работают с культурами бактерий, в ближайшее время поправки в законодательство это требование отменят). Уже в январе сделка получила одобрение ФАС, правда, с соблюдением ряда условий (см. справку). Сначала PepsiCo намерена начать продажу продукции ВБД в странах Восточной Европы, чуть позже - в Западной Европе и США. "Есть чисто русские продукты - ряженка, простокваша, топленое молоко, на которые может быть спрос за рубежом. Однако Европу к этому нужно приучить. А сейчас не мы, а они нас учат. Молочные продукты нового типа вроде актимелей, растишек, разных видов йогуртов приходят к нам из Европы", - рассуждает Сергей Лищук. Впрочем, едва ли начало массированного экспорта молока входит в ближайшие планы PepsiCo. "Россия по своим природно-климатическим условиям и местоположению может стать серьезным стратегическим экспортером не только зерна и мяса, но и молока, - считает Андрей Даниленко, президент ГК "Русские фермы" и председатель Национального союза производителей молока (Союзмолоко). - Компания PepsiCo купила ВБД для того, чтобы построить крупнейшую молочную компанию в мире. Площадки ВБД будут использоваться как стартовая база для выхода на мировые рынки". Неплохо заработать на молоке можно и в России. По данным Росстата, с 2006 по 2010 год внутренний рынок готовой молочной продукции вырос на 22%, до 17 млрд долларов. Ожидается, что в следующие три года продажи увеличатся более чем на 10%. В последующие пять лет Россия станет одним из крупнейших потребителей молочной продукции. По данным FAO, потребление молока в России на душу населения в 2007 году выросло по сравнению с 2000 годом с 115,7 л до 124,9 л в год. Для сравнения: в ЕС приходится 78 л на человека в год, в США - 128,7 л, а в среднем по миру - 50,1 л. СМЕНА ВЕКТОРА С разделом на двоих всех имеющихся в стране соковых мощностей эпицентр конкуренции переместился на молочный рынок. На данном этапе между собой борются два иностранных инвестора - Danone и PepsiCo. Согласно исследованию Nielsen, проведенному в январе - феврале 2010 года в 24 крупнейших городах России, продукция ВБД занимала 28,3% российского рынка молочных продуктов в натуральном выражении, "Юни-милк" - 16,5%, Danone - 14,3%. Теперь объединившиеся Danone и "Юнимилк" контролируют 30,8%, примерно такую же долю, как PepsiCo после покупки ВБД. Задавать тон на молочном рынке, по крайней мере в ближайшие три года, будет Danone. Активный вывод на российский рынок так называемых инновационных продуктов вроде "Актимеля" и функциональных йогуртов стали одной из причин снижения выручки ВБД от молочной продукции. Согласно годовому отчету, в 2009 году выручка ВБД снизилась на 0,9 млрд рублей по сравнению с 2008 годом - до 69,2 млрд рублей. В Европе культура потребления инновационных молочных продуктов существует с 1970-1980-х годов. В России испокон веков пили молоко, кефир, ряженку, простоквашу, ели творог. Danone привез в нашу страну йогурты, творожки, внедрил функциональные продукты. В плане передовых разработок PepsiCo вряд ли сможет помочь ВБД, поскольку сама только входит на молочный рынок. Создав альянс с "Юнимилк", французы обогатили свой портфель традиционным молочным ассортиментом. "Вероятно, инновации будут вводить "Юнимилк-Danone": спрос на их новые продукты постоянно увеличивается. Они настолько грамотно проводят маркетинговую политику, что могут формировать российский рынок", - уверен Сергей Лищук. Пока сложно сказать, как изменится ассортимент ВБД, но можно предположить, что два ведущих игрока поделят сферы влияния. Конечно, в ассортименте обоих останутся традиционные молоко, кефир, творог и другие недорогие продукты. Но каждый начнет предлагать свою изюминку. "Думаю, крен в развитии молочного бизнеса PepsiCo будет сделан на функциональные и детские продукты", - предполагает глава Молочного союза Владимир Лабинов. Как признала Индра Нуйи, председатель совета директоров и главный исполнительный директор PepsiCo, "компании нужен сильный бизнес ВБД по выпуску обогащенных молочных продуктов, который позволит PepsiCo продвинуться в реализации глобальной стратегии по выпуску питательных продуктов и напитков, несущих в себе последние достижения науки. Компания намерена развивать синергию между продуктами и напитками. Это дает возможность сделать напитки "съедобными", а продукты "питьевыми", что будет удобным для потребителей". На PepsiCo работает фактор масштаба: глобальная выручка корпорации в несколько раз больше, чем у Danone. Между тем сделка с ВБД запустила новый процесс консолидации молочного рынка. Раньше активы скупал ВБД, теперь этим могут заняться уже иностранные инвесторы. Сегодня мелкие и средние переработчики контролируют 40% рынка молочной продукции в натуральном выражении. Как полагают эксперты, дальнейшее укрупнение неизбежно, оставшиеся производители станут объектом пристального внимания PepsiCo и Danone. Не стоит забывать и о Coca-Cola. Лидер рынка безалкогольных напитков уже пробует себя в производстве молока и постепенно начинает входить в сегмент ароматизированных молочных напитков. Недавно Coca-Cola договорилась с Bravo! Foods International, продавцом молочных напитков марки Slammer, о дистрибьюторских правах и покупке 69 млн акций компании у 12 акционеров. Соглашение касается продажи продуктов ассортимента Bravo! на рынках США, Канады, Великобритании и некоторых европейских стран. Однако компания вполне может попытаться выйти на российский рынок хотя бы потому, что здесь укрепился ее главный конкурент. ВЫСОКИЕ РИСКИ "В урбанизированных регионах, таких как Урал и Центральная Россия, где есть заводы ВБД, мелким игрокам придется туго. Но в России более 2000 перерабатывающих молочных заводов, все их не купишь", - считает глава Молочного союза Владимир Лабинов. Мелкому производителю придется постараться, чтобы удержаться на плаву. Выиграют модернизированные предприятия, использующие новые технологии и предлагающие популярные на местном рынке или узкоспециальные продукты. Впрочем, модернизировать производство, чтобы конкурировать с грандами, нужно не всегда. "Значительные инновации нам пока не нужны. Наш рынок пока даже не насыщен просто свежими и качественными традиционными продуктами, - рассуждает Сергей Лищук. - Нет необходимости в том, чтобы все локальные производители подтягивались под стандарты мирового уровня. В этом случае придется нести большие затраты на новое зарубежное оборудование и маркетинговые исследования". Кроме того, вытеснить продукцию локальных производителей будет непросто. "Многие сейчас доверяют местному продукту, будучи уверенными в том, что качество его намного лучше, чем у того, который производится в промышленных масштабах", - уверен Николай Григорьев, руководитель экспертной группы Reland Group. Мелкому производителю легче подстроиться под нужды небольшого количества потребителей, чем крупной компании с едиными стандартами. "Ситуация, которая сложилась сейчас на российском рынке молочной продукции, неуникальна, в развитых странах мелкие и средние предприятия конкурируют с гигантами и продолжают занимать свою нишу", - отмечает Андрей Даниленко. Так или иначе, но сначала PepsiCo придется решать более серьезную проблему. По данным Молочного союза, в России производится 32 млн тонн молока в год, из которых 14 млн тонн идет на переработку. Дефицит составляет порядка 40 млн тонн, из которых половину в Россию поставляет Белоруссия. Нехватка покрывается за счет импорта из дальнего зарубежья. "ВБД и "Данон-Юнимилк" потребляют более 30% всего сырья, которое идет на переработку", - говорит Андрей Даниленко. Нехватка сырья - общая проблема для всех переработчиков. Но поскольку PepsiCo впервые выходит на молочный рынок, со всеми этими проблемами им придется столкнуться впервые. "Во-первых, это недостаток физических объемов сырья. Во-вторых, качественные показатели молока оставляют желать лучшего. Доля действительно хорошего молока, которое поступает на рынок, не превышает 20% от общего объема, - подчеркивает Владимир Лабинов. - Кроме того, в России цена сырого молока выше среднемировой, поэтому готовая продукция получается дороже. А это важно, если учитывать планы PepsiCo выходить на мировой рынок". Рынок сырого молока фрагментирован. В каждой области России есть свои производители, эти компании уже давно пустили корни и обзавелись собственными поставщиками. В то же время поставщикам сырья выгодно работать с крупными производителями. "ВБД интересны тем, что они дорого покупают сырье, у них контракт на три года. Например, если рыночная цена 18 рублей за литр, они предложат своему поставщику 18,5 рублей, будучи уверенными, что он будет работать только с ними. Таким образом, они поднимают рынки, а не рушат их как региональные производители", - говорит Сергей Лишук. Небольшие переработчики часто устанавливают слишком низкие закупочные цены для своих поставщиков. И пока ощущается острая нехватка сырья, изменить систему ценообразования достаточно сложно. Участники рынка ожидают большие инвестиции в сырьевой сектор. Ведь у сельхозпроизводителей появится крупный рынок сбыта. "Поскольку PepsiCo планирует вкладывать средства не только в переработку, но и в производство молока, то с точки зрения развития отрасли это положительный момент", - говорит Владимир Лабинов. PepsiCo заключила с компанией "Союзмолоко" соглашение о сотрудничестве, по которому она будет стимулировать изготовителей молока повышать производительность. Это будут долгосрочные контракты, предоплаты, обучение. Появится стимул для увеличения объемов производства. Кроме того, у ВБД с 1999 года уже действует инвестпрограмма для производителей молока "Молочные реки". На 65 подмосковных фермах было смонтировано шведское холодильное оборудование общей стоимостью 7 млн долларов. В 2000 году компания поставила современную кормоуборочную технику для 18 ферм и разработала план снабжения кормами ряда хозяйств. Общий объем инвестиций составил около 20 млн долларов. Позже в программу вошли соседние с Московской областью регионы, в частности Рязанская и Костромская области. При этом компания не скупала акции сельхозпредприятий, считая это уже непрофильным бизнесом. Между тем проблема с сырьем будет преследовать крупных переработчиков еще долго. Увеличение поголовья скота и надоев займет несколько лет. Пока что PepsiCo предстоит определиться с общей стратегией развития. "Нужно провести ревизию всех производственных активов и марок ВБД, посмотреть, подходят ли им они. Либо нужно строить новые заводы. Есть шанс, что после ревизии компания поймет, что часть активов не вписывается в их долгосрочную стратегию", - рассуждает Даниленко. Еще один риск для PepsiCo - оценить команду ВБД. Не исключено, что при корректировке стратегии ее придется менять. Соковый бизнес компания знает и понимает, в молочном же она никогда не работала. Ломать команду сейчас нецелесообразно, но понять, как с ней работать, необходимо. PepsiCo пока не может справиться даже с латинским написанием самого знаменитого молочного бренда ВБД: в пресс-релизе компании он обозначен как Domik v Dorevne. *** ДОСЬЕ Впервые жители России попробовали продукцию Coca Cola во время Олимпиады-80 (Coca-Cola была спонсором Олимпийских игр в Москве). Первое представительство в России компания открыла в 1991 году. Сегодня в России Coca-Cola принадлежат 14 заводов и 75 дистрибьюторских центров. В мире в компании, по ее данным, работает более 90 тыс. сотрудников. В России - около 18 тыс. человек. В России Coca-Cola производит и продает более 400 видов напитков: Coca-Cola, Fanta, Sprite, Schweppes, Powerade, Burn, Bon Aqua. Coca-Cola, поданным самой компании, инвестировала в российскую экономику порядка 2 млрд долларов. Свой первый завод в Новороссийске компания PepsiCo открыла в 1974 году. Сейчас на территории России PepsiCo принадлежит девять заводов: шесть - по розливу напитков, два - по выпуску закусок компании Frito Lay, крупнейший в России завод по выпуску соков "Лебедянский", а также мощности ВБД (38 заводов). В российском филиале компании работает около 12 тыс. человек. Помимо напитков Pepsi-Cola, Diet Pepsi, Mirinda, Mountain Dew, сока Tropicana, воды Aqua Minerale, в продуктовую линейку PepsiCo входят закуски Lay's, Cheetos, Quaker Oats, Doritos. Инвестиции PepsiCo еще до покупки ВБД составили более 3 млрд долларов. Компания PepsiCo станет крупнейшим производителем продовольствия и напитков в России, ее годовая выручка составит около 5 млрд долларов (с учетом бизнеса ВБД в России). PepsiCo будут принадлежать шесть из 20 крупнейших по стоимости продуктовых брендов страны: "17,100% Gold Premium, "Любимый сад", "Домик в деревне", "Веселый молочник", "Агуша". Штат объединенной компании составит 31 тыс. сотрудников в России, Украине и Центральной Азии. В сегменте всех видов безалкогольных напитков совокупная доля PepsiCo и ВБД составит почти 26%, что чуть больше, чем у Coca-Cola и ее российских "дочек" (около 25,5%). Доля ВБД на рынке детского питания составляет 25,2%, в то время как у ближайшего конкурента - Nestle - 13,9%. *** ОГРАНИЧЕНИЯ Антимонопольное ведомство, одобряя сделку по покупке PepsiCo компании "Вимм-Билль-Данн", поставила перед ней жесткие условия. ФАС предписала PepsiCo не допускать необоснованного сокращения, перепрофилирования или остановки мощностей по производству соков без предварительного одобрения этих планов в ведомстве. Теперь компания будет обязана сообщать ФАС о приобретении активов в структурах, работающих на соковом рынке, даже если эти сделки по закону не требуют согласия антимонопольной службы. Также для изменения отпускной цены на соки более чем на 10% (по отношению к средней взвешенной цене за предыдущее полугодие) "Лебедянский" должен будет проинформировать ФАС не менее чем за 30 дней до введения новых цен и предоставить экономический анализ причин роста стоимости. На молочном рынке компании предписано не предлагать поставщикам сырого молока невыгодных условий по поставкам. ВБД не сможет сокращать, перепрофилировать или останавливать мощности по производству молока и молочной продукции без одобрения ФАС, а также сокращать производство и реализацию молочной продукции, входящей в перечень социально значимых товаров. Если компания пожелает купить новые молочные предприятия в регионах, где структуры PepsiCo входят в реестр лиц, занимающих доминирующее положение, она должна будет сообщить об этом в ФАС. Теперь ВБД будет каждые полгода предоставлять в антимонопольное ведомство сведения о закупочных ценах на сырое и сухое молоко, а в регионах, где структуры ВБД контролируют более 35% рынка закупок сырья, - сообщать службе об изменении закупочных цен на сырое молоко более чем на 7% от средней взвешенной цены за полугодие. ВБД должна будет подробно информировать ФАС и об отпускных ценах на всю молочную продукцию. Если предписания не будут исполняться, ФАС получит основание для подачи в суд иска о признании сделки недействительной. *** монополист По данным ФАС, PepsiCo-ВБД будет контролировать 42 - 47% рынка соковой продукции в натуральном выражении, в дальнейшем доля может вырасти. На рынке соков PepsiCo станет доминировать с большим отрывом от Coca-Cola. Еще до завершения сделки PepsiCo владела заводом "Лебедянский" (соковые бренды "Я", "Тонус", "Фруктовый сад"), контролировала 29% сокового рынка в натуральном выражении. Coca-Cola, владеющая "Мултоном" ("Добрый", Rich) и "Ниданом" ("Моя семья", "Сокос", "Да!"), держала 25%. Теперь PepsiCo в России будут принадлежать бренды "17, "100% Gold Premium", "Любимый сад". Доля ВБД на соковом рынке составляла до 19%. На молочном рынке PepsiCo, по данным ФАС, будет контролировать 15,7% рынка питьевого молока, 23,2% рынка сливок, 24,8% рынка кисломолочной продукции, 11,1% рынка сметаны, 12,3% рынка творога и творожной продукции в натуральном выражении. *** ЧТО ТАКОЕ "ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН" В 1992 году Сергей Пластинин, который тогда занимался перепродажей разных товаров, отправился за соком для дочери. Он заметил, что в магазинах предлагаются либо дорогие соки в стеклянных бутылках и банках (без названий), либо дешевые порошки в пакетиках, которые нужно разводить водой. Вместе со своим партнером Михаилом Дубининым он взял в Сбербанке кредит на 50 тыс. долларов. Партнеры арендовали линию на Лианозовском молочном комбинате, закупили сырье, т также упаковку у компании "Тетра Пак". Так начиналась компания "Вимм-Билль-Данн". Первый серьезный продукт компании - сок J7. Дизайн упаковки для него разработал дизайнер Андрей Сечин, который создал и логотип компании. Сок активно продвигали через популярную тогда передачу "Белый попугай", спонсором которой и был ВБД. В 1993 году в компанию инвестировали средства предприниматели Гавриил Юшваев и Давид Якобашвили. ВБД активно занималась расширением сокового ассортимента и открыла молочное производство. В 1997 году появилась марка "Домик в деревне". В 2002 году компания вышла на IPO, которое сделало ее основателей миллиардерами. В результате сделки с PepsiCo основной акционер ВБД Гавриил Юшваев получит 1,13 млрд долларов (владеет 19,61 %}, Давид Якобашвили - 604,5 млн долларов (10,5%), Михаил Дубинин - 273,2 млн долларов (4,71%), Сергей Пластинин - 222,7 млн долларов (3,84%) и Александр Орлов - 158,3 млн долларов (2,73%). Компании ВБД принадлежит 36 производственных предприятий, занимающихся выпуском молочных продуктов, соков и минеральной воды. ВБД имеет центры продаж в 25 городах России и присутствует в странах СНГ. В линейку брендов входят J7, "100% Gold Premium", "Любимый сад", "Домик в деревне", "Веселый молочник", "Агуша", "Имунеле" (всего свыше 1 тыс. наименований молочной продукции и более 150 наименований соков, фруктовых нектаров, негазированных напитков). Выручка по итогам 2008 года составила 2,82 млрд долларов (2,44 млрд долларов в 2007 году), чистая прибыль - 101,7 млн долларов (140,0 млн долларов).

Правила обольщения
РБК , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
03.03.2011
НАТАЛИЯ ТЮТЮНЕНКО

Крупнейший частный банк страны - Альфа-Банк - активно развивает кобрендинговые проекты. С какой целью? "ВОТ ПРИШЛИ СВОЛОЧИ - БОГАТЫЕ МОСКВИЧИ - И КУПИЛИ НАШ МАЛЕНЬКИЙ ХОРОШИЙ БАНК", - ОПИСЫВАЕТ РЕАКЦИЮ КЛИЕНТОВ УРАЛЬСКОЙ КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ "СЕВЕРНАЯ КАЗНА" ДИРЕКТОР ПРОГРАММ ЛОЯЛЬНОСТИ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРСТВА БЛОКА РОЗНИЧНОГО БИЗНЕСА АЛЬФА-БАНКА АНДРЕЙ КРАВЕЦ. Столичный банк был призван Агентством по страхованию вкладов для спасения "Северной казны", попавшей в сложное положение в ноябре 2008 года, когда до России добрался мировой финансовый кризис. "Мы столкнулись с эмоциональным и нелогичным отношением", - констатирует г-н Кравец. Поэтому "Альфе" понадобились сильные маркетинговые идеи, чтобы расположить к себе клиентов санируемого банка. Одной из них стал выпуск кобрендовой банковской карты совместно с региональной авиакомпанией "Уральские авиалинии". Ключевых клиентов "Северной казны" новому владельцу удалось сохранить, но всегда ли работают такие простые способы завоевания лояльности? "КРЫЛЬЯ" НАДЕЖДЫ На момент создания кобрендовой карты, в январе 2010 года, "Уральские авиалинии" обладали собственной весьма привлекательной клиентской базой - более 100 тыс. держателей бонусных карт по программе "Крылья". А главное - авиакомпания имела хорошую репутацию в регионе. Фишкой совместного продукта стала возможность без учета накопленных баллов, просто предъявив карту "Уральские Авиалинии - Visa Gold - Альфа-Банк", пересесть из экономического в бизнес-класс (при наличии свободных мест). "По опыту общения как с клиентами, так и с сотрудниками компании можем сказать, что этим правом пользуются практически все владельцы кобрендовой карты", - заявили журналу "РБК" в пресс-службе авиакомпании. Выгода для пассажира очевидна: например, перелет Москва - Екатеринбург - Москва бизнес-классом "Уральских авиалиний" стоит на 40-45 тыс. дороже, чем экономклассом, а годовое обслуживание карты составляет "всего" 25 тыс. рублей (17,5 тыс. рублей до 1 марта 2010 года). Понятно, что условия этой программы выгодны только незначительной - состоятельной - части клиентов "Северной казны", но именно они и были ценны для столичного банка: за девять месяцев санации (к середине 2009-го) число частных клиентов банка уменьшилось вчетверо (до 120 тыс. человек), активы - вдвое (до 21 млрд рублей), а сумма депозитов физлиц - почти в 5 раз (до 4,5 млрд рублей). "Нам было важно перевести в Альфа-Банк лучших клиентов, - прокомментировал на онлайн-конференции в феврале 2010-го действия кредитной организации ее главный операционный директор Валерий Новиков. - Необходимо понимать, что часть клиентов приходила в "Северную казну" за высокими депозитными ставками. Будучи федеральным банком, мы не нуждаемся в привлечении средств по высоким ставкам". Примечательно, что Банк ВТБ 24, запустивший кобрендовую карту с "Уральскими авиалиниями" месяцем позже Альфа-Банка, решил поставить на массовую аудиторию и не предлагал никаких дополнительных фишек. В результате за год работы кобренда банк эмитировал 1,5 тыс. карт. "Очевидно: чем крупнее компания, с которой заключено соглашение о партнерстве, чем больше ее филиальная сеть, тем сильнее влияние данного сотрудничества на имидж банка и тем выше продажи продукта", - поясняет Анастасия Захарова, руководитель проекта отдела развития программ лояльности ВТБ 24. В Альфа-Банке количество совместных с "Уральскими авиалиниями" карт предпочли не раскрывать. Президент холдинга PR2B Group Владимир Журавель сомневается в высокой эффективности проекта Альфа-Банка и "Уральских авиалиний". "Мы не видим равенства: Альфа-Банк, который позиционирует себя как первый среди равных и является таковым в своем секторе, представляется локомотивом, вытягивающим оба бренда, а "Уральские авиалинии", как ни крути, - только вагонами, причем груженными чугуном", - отмечает он в интервью журналу "РБК". Для того чтобы кобрендинговая программа работала в плюс обоим участникам, эмоциональное и рациональное восприятие потребителями брендов должно совпадать. В будущем, считает г-н Журавель, этот кобренд может оказаться невыгодным для Альфа-Банка, особенно после завершения формирования костяка клиентской базы в регионе. БАНК ЭМОЦИЙ Кобрендовые карты - один из коньков Альфа-Банка. Еще в марте 2007-го его маркетологи вывели на рынок совместный с журналом Cosmopolitan продукт - первый нестандартный кобренд на российском рынке. По словам Андрея Кравца, эта карта для девушек и женщин, которая дает возможность получать скидки и подарки во время шопинга, посещения салонов красоты и спортзалов, сегодня остается одной из наиболее популярных (с момента запуска и до 1 декабря 2010 года эмитировано свыше 300 тыс. карт). Вдохновленный успехом у блондинок (четверть карт оформляли новые клиенты), Альфа-Банк в 2009-м выпустил уже "Мужскую карту" и кобренд с "М.Видео" (эмитировано около 40 тыс. карт), а в 2010-м стартовало еще пять новых совместных проектов. По этому поводу в годовом отчете кредитной организации не без гордости сообщается: "В отличие от многих других финансовых организаций, в 2009 году Альфа-Банк не только не стал сужать линейку банковских продуктов для физических лиц, но и расширил ее". Возможно, идти против рынка "Альфу" научил кризис ликвидности 2004 года, когда люди выстраивались в очередь, чтобы забрать свои вклады. "В России клиент может очень легко сменить банк, в отличие от Запада, где поколениями приходят в одну кредитную организацию, есть традиция передачи ипотечных кредитов по наследству, -рассказывает Андрей Кравец. - Для нас кобренд - это способ повысить лояльность клиента, привязать его к банку уникальным предложением". Во всем мире кобрендовые продукты создаются для привлечения новых клиентов, повышения лояльности существующих и усиления брендов организаций-партнеров. "Кобренд позволяет управлять поведением потребителя, это новый этап эволюции банковского продукта", - утверждает директор по маркетингу группы компаний "Центр финансовых технологий" Татьяна Роготень. По статистике, клиенты, пользующиеся кобрендовыми картами, "живут" в банке на 25-30% дольше. Запуская новые продукты, Альфа-Банк делает ставку на те, которые дают ощущение избранности или причастности к тому или иному социальному кластеру, - так называемые эмоциональные кобренды. По мнению Андрея Кравца, в ближайшем будущем рекордсменом по популярности станет именно такой продукт -"Мужская карта". "Мы запустили этот кобренд в Москве в декабре 2009-го, а по всей России - в апреле. Уже сейчас можно сказать, что он способен оставить позади наш кобрендинг и с "Аэрофлотом", и с Cosmo". На 1 декабря 2010 года банк выпустил около 60 тыс. "Мужских карт", а партнеров у данного проекта рекордное количество - более 1500. Автор статей по брендингу пластиковых карт Арсен Даллакян напоминает, что Альфа-Банк первым на отечественном рынке предложил эмоциональные кобренды (CosmoCard и ManCard), которые апеллируют к эмоциям, а не к рационализму клиента, но и у них есть свои ограничения. Они могут быть интересны только трети потребителей (хотя в масштабе 4,3 млн частных клиентов банка это огромные перспективы), так как ориентированы исключительно на статусность, отмечает Владимир Журавель. Наиболее успешные бренды и кобренды учитывают все три мотивации потребителя: статус, принципы и действие. Впрочем, по словам эксперта, это проблема роста всего российского рынка кобрендового "пластика": проектов, базирующихся на трех китах сразу, у нас сегодня нет, и появятся они, по всей видимости, еще нескоро. "Мы готовы придумывать новые кобрендовые продукты, но сегодня наш рынок к десяткам, а то и сотням кобрендов, которые банки предлагают своим клиентам на Западе, не готов, - заявляет Андрей Кравец. - Поэтому мы больше движемся в сторону спланированных маркетинговых акций в пользу уже существующих проектов". Такие акции дают возможность не только поддерживать интерес к кобренду, но и продавать другие продукты. Например, держатели карты "Аэрофлот - MasterCard - Альфа-Банк" в ходе акции "Улетные мили" могли открыть накопительный счет "Улетный" и за каждые 70 рублей, 5 долларов или 3 евро получать одну милю. Акция прошла, а счета и деньги клиентов в Альфа-Банке остались. *** КОБРЕНДИНГ В РОССИИ Традиционно кобрендинг - объединение двух брендов из разных областей в рамках общей программы для совместного завоевания потребителя. В российской банковской отрасли кобрендинг наиболее популярен в сфере создания пластиковых кредитных и дебетовых карт разных типов: * бонусных (за потраченные при оплате картой деньги клиент получает бонусы, которые может обменять на подарки или товары); * скидочных (при оплате товаров и услуг партнеров банка клиент получает скидку от 5 до 30%); * клубных (клиент осознает принадлежность к той или иной группе; карта банка "Авангард" "Тверской деловой клуб" MasterCard Gold); * благотворительных (определенный процент с каждой покупки, совершенной при помощи такой карты, отчисляется благотворительным организациям; Visa "Альфа-Банк - WWF", Visa "Подари жизнь" Сбербанка, Visa "Расправь крылья" Транскредитбанка, Visa "Линия жизни" Промсвязьбанка). *** ЦЕНА БРЕНДА Кобрендинговые программы всячески поддерживаются руководством и акционерами банка не только как инструмент привлечения и повышения лояльности клиентов, но и как обычный продукт, на котором организация будет зарабатывать деньги, - так говорят в Альфа-Банке, но цифры не раскрывают. Из его отчетности, впрочем, следует, что ритейловый бизнес в 2008-2009 годах принес убыток в 61 млн долларов (за шесть месяцев 2010-го - 90 млн долларов прибыли). Эксперты утверждают, что удачный кобренд становится прибыльным на третьем году существования. Запуск общефедерального кобрендингового проекта в течение года может вылиться в 1-2 млн долларов. По словам руководителя проекта организации процессинга международных платежных систем Центра финансовых технологий Андрея Александровича, в период запуска кобренда до 90% затрат приходится на маркетинговую составляющую, в дальнейшем львиную долю бюджета - до 70% - съедает бонусный фонд (банк покупает мили у авиакомпании или частично компенсирует партнерам скидки по карте). *** У нас люди легко меняют банки. Это на Западе поколениями ходят в одну кредитную организацию. Кобрендовый продукт призван повысить лояльность клиентов *** ПРОЦЕНТ, ДА И ТОЛЬКО В Европе и США, где, по статистике, на одного человека приходится минимум четыре-пять пластиковых карт, банки предлагают максимально адаптированный под потребности клиента продукт - например, кредитку или дебетовую карту для любителей-рыболовов, дополнительными опциями которой являются не только скидки при оплате картой всевозможных товаров для рыбалки в профильных магазинах, но и, скажем, бесплатный допуск на платные пруды при предъявлении "пластика". Наши банки к такому узкому сегментированию пока не готовы ни с точки зрения развития IТ-технологий, ни в силу недостаточно длинной истории взаимоотношений с заемщиками и ряда других факторов: в России кобрендовыми являются не более 1% эмитированных карт (1,3 млн, по данным ЦБ РФ), тогда как в Европе и США их доля составляет до 50-60%.

Рецепт быстрой одежды
РБК , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
03.03.2011
Сергей Рябов

Почему у японского холдинга Fast Retailing не осталось иного выхода, кроме ставки на международное развитие? БОГАТЕЙШИЙ ЧЕЛОВЕК СТРАНЫ ВОСХОДЯЩЕГО СОЛНЦА, ВЛАДЕЛЕЦ ХОЛДИНГА FAST RETAILING ТАДАСИ ЯНАИ ПРЕДПОЧИТАЕТ СКРОМНО ИМЕНОВАТЬ СЕБЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕМ ВО ВТОРОМ ПОКОЛЕНИИ. "В 1971 году отец передал мне свой бизнес - магазин одежды Ogori Shoji в городе Убе, печать и право распоряжаться всем имуществом и активами - и сказал: "Теперь ты будешь двигать фирму вперед", - вспоминает он в интервью журналу "РБК". Наказ Янаи-старшего был претворен в жизнь с размахом: без малого за 40 лет сын превратил небольшой магазин в крупнейший одежный холдинг Японии и пятого по величине игрока этого рынка в мире, повысив выручку семейного предприятия более чем в 80 раз. Цели на ближайшее десятилетие бизнесмен формулирует предельно просто: стать номером один и достичь красивой цифры годового оборота в 5 трлн иен. Для этого Fast Retailing придется решить глобальную задачу - начать зарабатывать на зарубежных рынках больше, чем на родном. Впрочем, иных путей развития все равно нет: потенциал роста дома практически исчерпан. ПРЕОБРАЗОВАННОЕ НАСЛЕДСТВО Сложно спорить с тем, что условия для стартапа у Тадаси Янаи были весьма благоприятными. Далеко не каждому в 22 года достается крепкий бизнес с годовой выручкой в 100 млн иен. Однако для того, чтобы не просто поддерживать его на плаву, а "двигать фирму вперед", требовались серьезные преобразования. Японские магазины одежды того времени дешевыми не назовешь, а специфика обслуживания в них заключалась в том, что к любому появившемуся в торговом зале покупателю прилипал продавец, дающий советы и помогающий выбирать товар. Понаблюдав за процессом несколько лет, молодой предприниматель убедился, что с таким подходом много клиентов за день не пропустишь и, как следствие, большого оборота можно не ждать. Поэтому решено было кардинально изменить концепцию. "Мы подумали, что лучше создать эдакий склад одежды, где цена за одну вещь будет 1 тыс. иен, но при этом в ассортименте появится 5 тыс. наименований. Отсюда и название - Unique Clothing Warehouse - "Склад уникальных вещей", - рассказывает г-н Янаи. В 1984 году магазин под вывеской Uniqlo распахнул двери в Хиросиме, и уже первые месяцы его работы показали, что по крайней мере в главном бизнесмен не ошибся: покупателей действительно прибавилось. А когда через год такой "склад" открылся и за пределами города, быстро стало понятно, что стандарт развития найден. На то, чтобы "распробовать" новый формат, у консервативных японцев ушло около шести лет, а затем в магазинах Uniqlo начался настоящий бум продаж. В 1991-м все активы, включая производственные подразделения, были объединены в холдинг с говорящим названием Fast Retailing - "Быстрые продажи", и по итогам следующего года его оборот составил 14,3 млрд иен и у него насчитывалось уже 62 торговые точки. В отличие от пионеров рынка fast fashion вроде Н&М или Zara, которые при формировании ассортимента отталкиваются от последних тенденций в моде и предпочтений потребителей, японский ритейлер сконцентрировался на неброских повседневных вещах, уделяя особое внимание их качеству. К примеру, в магазинах Н&М покупателям ежегодно предлагается от 25 до 30 тыс. артикулов одежды, над новыми коллекциями этой сети трудятся 80 дизайнеров и 50 модельеров, тогда как у Uniqlo - всего 900 артикулов при сопоставимом количестве дизайнеров. Причем если в Н&М с начала разработки до появления модели на полке проходит в среднем месяц, то у японцев - аж полгода. Зато, настаивает Тадаси Янаи, в магазинах Uniqlo не наткнешься на небрежно сшитую вещь: качество строго контролируется со стадии отбора тканей и до этапа продажи. Аналитик японского отделения банка Goldman Sachs Шо Кавано считает, что подобный подход снижает многие риски. "Мы задавали вопрос о Uniqlo представителям Inditex Group [Zara - один из самых известных ее брендов. - Прим. "РБК"], и они сказали, что в отношении создания стоимости продукции, ценовой политики и качества вещей эта японская розничная сеть очень схожа с Toyota, - подчеркивает он. -Правда, не преминули заметить, что Uniqlo время от времени терпит фиаско в определении модных трендов". Впрочем, в том, что касается последних fashion-тенденций, мнения могут сильно расходиться: отнюдь не все обусловлено цветовой гаммой или дизайнерскими идеями. В этом сеть Uniqlo убедилась на собственном опыте. В 1998-м она представила коллекцию практичных вещей из флиса по цене 1900 иен, которые мгновенно стали хитом продаж. В результате за три года оборот компании подскочил более чем в 4 раза и в 2001-м достиг 418,5 млрд иен. Именно "флисовая революция" сделала Fast Retailing безоговорочным лидером в Японии. ПЕРВЫЙ БЛИН Успех на домашнем рынке натолкнул Тадаси Янаи на мысль о зарубежной экспансии, и откладывать ее в долгий ящик он не стал. В 2000-м открылся сразу 21 магазин Uniqlo в Великобритании и еще один в Шанхае. Однако спустя год пришлось признать поражение. "Мы ведь японский бренд, вот и позиционироваться надо было как японской марке одежды. А мы работали по правилам обычного английского магазина, - сетует г-н Янаи. - В конце концов мы закрыли 16 точек в Англии (убытки составили 12 млрд иен), да и в Китае первый магазин был не слишком удачным". Провал на зарубежных рынках совпал со снижением пикового спроса на флис, и все это вместе не замедлило отразиться на финансовых показателях компании. Суммарные продажи Fast Retailing упали с 418,5 млрд иен в 2001 году до 309,7 млрд в 2003-м. Надо сказать, что владельца японского холдинга эти результаты не смутили: отрицательный опыт позволяет сделать важные выводы. Прежде всего было решено сосредоточиться на дальнейшем развитии на домашнем рынке и в его рамках экспериментировать с различными форматами. С 2005 по 2009 год запускались такие проекты, как сеть магазинов женского нижнего белья Body by Uniqlo и детской одежды Uniqlo Kids, - они были признаны неудачными. А вот эксперимент с магазинами большего формата оказался успешным: первый из них (площадью 2,2 тыс. кв. м вместо привычных 800 кв. м) открылся в 2004 году в Осаке. Кроме того, г-н Янаи начал активно искать возможности покупки брендов, которыми можно было бы пополнить портфель компании. Так у Fast Retailing появились французские марки Comptoir des Cotonniers и Princesse Tam-Tam и японская Cabin. Правда, сегодня их доля в обороте холдинга невелика: по итогам 2010 финансового года на них приходится 15,4%. Задумался владелец Fast Retailing и о моде. Именно поэтому в 2005-м компания заключила контракт с немецким дизайнером Джил Сандер. К бренду Jil Sander, который в 1999 году вошел в портфель модного дома Prada, она к тому моменту уже не имела никакого отношения, поскольку покинула пост креативного директора марки. Однако это не помешало ей создать коллекцию +J, которая уже шестой год успешно продается в магазинах Uniqlo по всему миру. Существенный вклад в ассортиментную политику внесла и основанная Fast Retailing в 2004-м студия дизайна в Нью-Йорке, которая специализируется на исследованиях и разработке новых материалов. Ей сеть Uniqlo обязана появлением в 2009 году чрезвычайно популярной линейки HeatTech. Параллельно продолжалась международная экспансия: в 2005-м специально для этих целей было создано подразделение Uniqlo International. Открывать сразу по 20 точек, как раньше, ритейлер больше не рисковал, да и акцент сместился на близлежащие азиатские рынки. Сейчас у холдинга 148 магазинов Uniqlo за рубежом, из которых 59 - в Китае (плюс 13 - в Гонконге и один - на Тайване), 52 - в Южной Корее, три - в Сингапуре и один - в Малайзии. Главным европейским рынком остается Великобритания, где работают 14 точек, по два магазина открылось во Франции и России, есть и один в США. Выручка международного направления по итогам 2010 финансового года составила 72,7 млрд иен, или 8,9% от суммарных продаж. БЛИЦКРИГ ПО-ЯПОНСКИ Между тем планы развития за пределами Страны восходящего солнца у Тадаси Янаи снова наполеоновские: к 2020 году оборот холдинга должен увеличиться с нынешних 814,8 млрд до 5 трлн иен, из которых 3 трлн будет приносить Uniqlo International, 1 трлн - другое международное подразделение, Global Brands, и лишь 1 трлн будет обеспечивать родной рынок. То есть предполагается, что внутренние продажи вырастут почти вдвое, а за рубежом - практически в 80 раз! Стремление г-на Янаи покорить мировые рынки вполне объяснимо: дело в том, что продукция, реализуемая Uniqlo, формально хоть и рассчитана на людей до 99 лет, в основном все-таки предназначена для молодежи. "К сожалению, население в Японии стареет, количество детей уменьшается, и эта тенденция проявляется все ярче, - признает Тадаси Янаи. - Выход очевиден: компании должны искать те рынки, где население более молодое, те страны, которые будут развиваться в дальнейшем". Цифры и эксперты говорят, что ничего другого Fast Retailing и не остается. Если взглянуть на последние показатели, то рост оборота внутри страны действительно постепенно замедляется: в 2009-м - 16,4%, по итогам 2010 финансового года ожидается около 13%. А вот международные продажи растут - на 28,8 и 93,2% соответственно. Шо Кавано из Goldman Sachs подсчитал, что по результатам прошлого года только на азиатских рынках холдинг выручит примерно 52 млрд иен. "Да, это все еще небольшой процент от общего оборота, однако продажи удваиваются год к году, что свидетельствует о хороших возможностях, - поясняет он. - Операционная маржа зарубежных магазинов Uniqlo находится на уровне 9% по сравнению с 21% внутри страны, но продажи like-for-like за пределами Японии выше внутренних, поэтому международная экспансия - ключевой фактор роста компании". Развивающиеся рынки, и в частности Азия, сегодня заинтересованы в привлечении глобальных лидеров розничной торговли одеждой для молодежи, и это также заставляет Fast Retailing поспешить. Например, в Inditex Group журналу "РБК" сообщили, что стратегия компании на ближайшие годы предполагает укрепление позиций не только в Европе, но и в Азии: магазины Zara открываются в Японии, Китае, Южной Корее, Индии, а также на менее крупных рынках - в Малайзии, Индонезии, Сингапуре, Таиланде и на Филиппинах. "Важно, что в таких странах покупательная способность молодежи растет быстрее, чем в развитых. Молодые люди охотнее следят за мировыми тенденциями, чем представители среднего возраста, и на многих развивающихся рынках появился повышенный спрос на ультрамодные вещи", - констатирует руководитель практики по оказанию услуг компаниям сектора розничной торговли и производства потребительских товаров PricewaterhouseCoopers Дейл Кларк. Интересно, что у сети Uniqlo в кризис неожиданно возникло существенное преимущество. Связано оно с тем, что на многих рынках, в том числе и развитых, со снижением доходов населения изменилась модель поведения потребителя. "С одной стороны, покупатель по-прежнему отдает предпочтение цивилизованным форматам торговли. С другой - большую важность приобрели такие факторы, как долговечность и практичность товара, - утверждает гендиректор центрального офиса корпорации Sela в России Наталья Чиненова. - Сократилось число спонтанных покупок, люди стали более рациональными. Теперь престижность вещи, ее принадлежность раскрученной марке имеет гораздо меньшее значение. И бренды около гламурного содержания, не предлагающие потребителю реального качества, не будут в выигрыше". В целом шансы для международного рывка у Fast Retailing неплохие, считают эксперты. Все зависит от того, насколько грамотно будет выстроена стратегия развития. "Есть очень хороший принцип: думай глобально, делай локально, - замечает руководитель Студии интернет-маркетинга Алексей Волков. - Чем более тонко вы адаптируете свой подход к новому рынку, тем быстрее, эффективнее и дешевле выйдете на необходимые объемы продаж. Три основных момента - ассортиментная, коммерческая и маркетинговая составляющие стратегии". В планах Тадаси Янаи - расширить выбор женской одежды в магазинах сети, довести соотношение повседневных и модных вещей до показателя 70:30, а также открывать торговые залы больших площадей. А вот основной принцип формирования ассортимента он менять не намерен, дабы не увеличивать издержки. "Мой подход прост: сегодняшняя экономика глобализированна, большинство стран на 80% схожи и лишь на 20% различаются, - говорит японский бизнесмен. - Поэтому то, что продается в США, найдет спрос и в России, а то, что в ходу в Японии, будет таковым и в Европе". С этим согласны не все эксперты. "Чтобы новый продукт был успешным, он хотя бы в минимальной степени должен быть адаптирован к условиям местного рынка", - категорична Татьяна Шустова, партнер компании Ernst & Young. *** БИРЖЕВАЯ ФОРМАЛЬНОСТЬ Холдинг Fast Retailing провел IPO на Фондовой бирже Хиросимы в 1994 году. "Если ты не зарегистрирован на бирже, но развиваешься активно, все равно наступит момент, когда нужны средства. А если компания неизвестная, денег просто не дадут. Публичной компании легче увеличивать свой капитал. И речь не только о финансах, но и, к примеру, о хороших кадрах, повышении доверия рынка", - отмечает владелец холдинга Тадаси Янаи. К моменту выхода на биржу оборот Fast Retailing немного превышал 33 млрд иен, в Японии насчитывалось уже 118 магазинов. Сейчас на бирже обращается чуть более 50% его акций, оставшийся пакет принадлежит семье Янаи.

Премиальные лапти
РБК , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
03.03.2011
Елена Шипилова

Испанский производитель обуви Camper намерен покинуть среднеценовую нишу и встать в один ряд с премиальными брендами. Но желание продавать подороже может вылиться в снижение оборота УБЕЛЕННЫЙ СЕДИНАМИ СЕНЬОР ЛОВКО ВОДИТ ОСТРЫМ, КАК СКАЛЬПЕЛЬ, НОЖОМ ПО КУСКУ ВЫДЕЛАННОЙ КОЖИ - ВЫКРАИВАЕТ ДЕТАЛЬ БАШМАКА. "Я не экскурсовод, я дизайнер", - с гордостью объясняет он присутствующим. Музей обуви в небольшом городе Инка на Майорке - чуть ли не единственное место в Испании, где сегодня можно увидеть не только современную технику, но и станки XIX века, которые в конце позапрошлого столетия привез из Англии сапожник Антонио Флюкса. С тех пор несколько поколений его семьи занимались пошивом обуви. Бренд Camper в 1975-м зарегистрировал внук Антонио, Лоренцо. Но наступили новые времена. "Я первый человек в роду, который никогда не шил обувь своими руками", - смущенно признается в интервью журналу "РБК" младший сын Лоренцо, вице-президент компании Мигель Флюкса. Молодого человека больше занимают маркетинг и управление. Похоже, не без его участия Camper в этом году решил перейти из среднеценового в премиум-сегмент. Вот только пойдет ли на пользу компании подобная ценовая революция? CASUAL НА ЛЮБИТЕЛЯ Первый магазин Camper появился в 1981 году в Барселоне. Добротные удобные ботинки забавного вида, которые к тому времени вовсю носили островитяне с Майорки, оценили и жители своенравной столицы Каталонии. А после вступления Испании в Евросоюз семья Флюкса задумалась о расширении. Зарубежная экспансия началась в 1992-м: магазины Camper открылись во Франции, Великобритании, Италии и Германии. Правда, поначалу дела за границей откровенно не клеились. Если модники французы еще как-то велись на необычный дизайн, то консервативные немцы упорно игнорировали марку, и торговлю пришлось свернуть. "Германия всегда была сложным рынком, - сетует Мигель Флюкса. - К тому же в те годы из-за режима Франко Испания считалась отсталой страной, где не умеют производить качественные товары". По его словам, первое время все зарубежные филиалы приносили убытки, зарабатывала компания только на домашнем рынке. Однако спустя несколько лет бренд добился узнаваемости в Европе, и те же немцы смирились со вторым пришествием Camper - шестью бутиками в разных городах - и даже стали активно продавать продукцию марки в мультибрендовых магазинах. "Бренд узнаваемый и сильный в своей категории, - считает управляющий обувных бутиков Bosco di Ciliegi в ГУМе Джамиль Эйноллаев. - У них есть бутик в Милане на виа Монтенаполеоне, а это говорит о многом". Сегодня лишь четверть продаж компании приходится на Испанию. "Нам принадлежит 10% испанского рынка, при этом мы возглавляем топ-лист производителей страны в своем ценовом сегменте", - отмечает Мигель Флюкса. Оборот, как, впрочем, и другие финансовые показатели, в Camper предпочитают не разглашать. Однако с учетом того, что в 2010-м в мире было продано порядка 4 млн пар обуви под этим брендом при средней стоимости 130 евро за пару, его можно оценить приблизительно в 500 млн евро. Для сравнения, другой сильный испанский производитель - Pikolinos - выпускает около 1,6 млн пар в год. Но в глобальном масштабе Camper серьезно отстает от лидеров: Geox - крупнейший игрок итальянского рынка и, если считать по объему продаж в парах, номер два в мире - за год реализует примерно 20 млн. Между тем Geox в 2004-м вышел на биржу, выручив за 29% акций более 340 млн евро на расширение бизнеса. Camper же развивается исключительно на деньги владельцев. "Мы -семейный бизнес и менять это не собираемся, - заявляет вице-президент компании. - Появление инвестора, как правило, ограничивает свободу действий, с ним приходится советоваться". Вот почему из 320 торговых точек по всему миру лишь 96 - собственные, остальные - партнерские либо отделы в мультибрендовых магазинах. В странах Европы Camper создает представительства, на других рынках действует через дистрибьюторов. "При такой стратегии многое зависит от везения. Иногда лучше советоваться с кредиторами, но расти, чем доверять свое развитие незнакомым компаниям", - убежден аналитик независимого агентства "Инвесткафе" Антон Сафонов. И действительно, Camper не всегда везло с партнерами. К примеру, КБК, бывший эксклюзивный дистрибьютор продукции испанцев в России, почти за 10 лет сотрудничества открыл всего четыре магазина. Поэтому в 2009 году Camper сменил компаньона: теперь в нашей стране его представляет компания "Инка", которая принялась за дело с энтузиазмом. Она выкупила точки, принадлежавшие КБК, и за год с небольшим заработало еще 10 бутиков. "Наше развитие идет по пути, намеченному Camper, -говорит исполнительный директор "Инки" Ирина Унчикова. - В частности, в договоре прописано общее количество торговых точек, которое нужно открыть". Видимо, головной офис учел ошибки. НА ОДНОЙ СТУПЕНИ С PRADA Мигель Флюкса уверяет, что его бизнес почти не пострадал от минувшей рецессии. Однако несмотря на то что новые точки открывались регулярно (например, в 2009-м появилось 10 собственных магазинов в Европе и США), оборот башмачников последние три года остается примерно на одном уровне. Во многом это связано с тем, что европейский рынок обуви, основной для Camper, стагнирует. С середины 2000-х его объем никак не может перевалить за отметку 49 млрд евро, а рост не превышает 0,5% в год. "Население практически не увеличивается, - объясняет Антон Сафонов. - Поэтому спрос на этот товар будет снижаться и в дальнейшем". Ситуация на рынке во многом обусловлена застоем продаж обуви среднеценового сегмента, на долю которого приходится 39%. Он предельно насыщен, и даже такой гигант, как Geox, в последнее время ощущает падение продаж. По результатам 2009 года выручка итальянской компании в Европе снизилась на 6,1%, а оборот удерживается на уровне 870 млн евро за счет растущих показателей на рынках Северной Америки и Азии. При этом, отмечают эксперты, верхний ценовой сегмент понемногу, но стабильно растет. "В 2009-м наблюдалось 6-процентное повышение спроса на обувь класса люкс, - констатирует аналитик European General Retail & Luxury Goods Лука Солка. - В ближайшие пять лет ожидаем увеличения не менее чем на 18%". Возможно, именно поэтому руководство Camper решило сменить позиционирование марки и перейти из среднеценового сегмента в премиальный. "Встать на одну ступень с Prada и Paul Smith", - уточняет Ирина Унчикова. Стремление вполне понятное: раз не можешь взять количеством, как Geox, следует брать ценой. Тем более что, согласно прогнозам аналитиков European General Retail & Luxury Goods, наиболее активный рост спроса на товары премиум-класса - до 25% за пять лет - ожидается в Азии, на новом для испанской компании рынке, который Мигель Флюкса считает очень перспективным. "Процент богатых людей растет колоссальными темпами, особенно в Китае", - подтверждает Антон Сафонов. ОСТОРОЖНО, ЦЕНЫ ПОДНИМАЮТСЯ Правда, одно дело - захотеть стать премиальной маркой, и совсем другое - осуществить задуманное. Смена позиционирования повлечет за собой ряд изменений, сопряженных с большими затратами. В частности, компании придется заняться улучшением технологий и использовать более дорогие материалы. "Тратить на изготовление обуви можно бесконечно много. Кожа, которую сегодня закупает Camper, стоит около 30 евро за 1 кв. м, при повышении класса это уже будет материал стоимостью более 50 евро", - рассказывает генеральный директор компании Ralf Ringer Андрей Бережной. Таким образом, конечная цена за пару может вырасти в 2-3 раза. Понятно, что создавать из более дорогого сырья уже привычные всем модели и продавать их в магазинах, дизайн которых давно не менялся, было бы странно. Так что следующий шаг - принципиальная смена модельного ряда и фирменного стиля. Справедливости ради надо отметить, что Camper всегда охотно вкладывался в дизайн продукции. К разработке каждой новой коллекции привлекаются архитекторы и знаменитые дизайнеры по интерьерам, жаждущие попробовать себя в ином качестве. Или не очень именитые, но не желающие отказываться от заработка (некоторые "шедевры" серии Camper Together выглядят уж очень вымученно). Кроме того, компания сотрудничает с молодыми художниками, работы которых приглянулись ее руководству на студенческом фестивале во Франции. Как ни странно, футуристические сапоги с голенищем в форме полукруга весьма популярны у покупателей, некоторые модели, например мужские Pelotas, выпускаются с начала 1990-х. Но если затраты на создателей модельного ряда выглядят вполне оправданно, то плоды творчества разработчиков интерьеров бутиков Camper удивляют многих. В небольших по площади (50-60 кв. м) магазинчиках на одном уровне, примерно на высоте письменного стола, расставляется весь имеющийся ассортимент (до 190 пар). При столь недорогой, навевающей мысли о распродаже выкладке сложно поверить, что стоимость отделки торговых точек варьируется в пределах от 100 до 300 тыс. евро. "Это очень дорого. Дизайн и ремонт такой площади плюс торговое оборудование обычно доходят до 50 тыс. евро", -делится с журналом "РБК" на условиях анонимности сотрудник одного из крупных дистрибьюторов испанских марок в России. Соответственно, при среднеевропейской годовой выручке монобрендового магазина в 450 тыс. евро только вложения в его оформление окупятся года через два. Старший консультант отдела исследований и консалтинга компании "Магазин магазинов" в ассоциации с СВ Richard Ellis Андрей Васюткин отмечает, что инвестиции испанской компании в проектирование и оборудование торговых точек действительно немаленькие - 2-6 тыс. евро на 1 кв. м арендуемой площади. "Для обувных бутиков они в основном не превышают 0,6-1 тыс. евро на 1 кв. м", - говорит он. Эксперт полагает, что с учетом высоких арендных ставок на небольшие помещения в торговых центрах (традиционно чем меньше площадь, тем дороже "квадраты") сроки окупаемости точек Camper могут составить два - два с половиной года, тогда как ритейлеры похожего формата возвращают вложения за полтора-два года. Между тем Мигель Флюкса признает, что оборот обычного магазина со стенами, выкрашенными белой краской, и дорогущего шедевра, как правило, одинаков. ЛЮБИТ - НЕ ЛЮБИТ Общая практика на рынке такова: если компания хочет работать в более высоком ценовом сегменте, дело зачастую ограничивается запуском нового бренда, а продажи существующих линеек обеспечивают надежный финансовый тыл. "Вариант с так называемой "шпилевой надстройкой" [товары с максимальной наценкой. - Прим. "РБК"] подразумевает, что компания может внести дополнения в ассортимент для привлечения новой целевой аудитории", - объясняет директор направления "Обувь" Fashion Consulting Group Галина Кравченко. Причем, по ее мнению, сегодня это предпочтительнее: из-за нестабильной ситуации на рынке редко кто может себе позволить коренным образом изменить структуру и позиционирование марок. К слову, на российском обувном рынке такого рода эксперименты были популярны в 2003-2005 годах. Так, в середине 2000-х сеть мультибрендовых обувных магазинов премиум-класса "Рандеву" создала собственную коллекцию обуви в среднем ценовом сегменте, вспоминает г-жа Кравченко. Однако примеров, когда бренд из нижнего сегмента успешно перебрался в верхний, собеседники журнала "РБК" припомнить не смогли. Эксперты и участники рынка удивляются решению Camper. "Они собираются покинуть категорию, в которой эффективны? Для любого бизнеса изменение позиционирования продукта и бренда - ключевой риск. Можно и старых клиентов потерять, и новых не приобрести. Ведь в премиальном сегменте более чем тесно", - убежден Андрей Бережной. Компания должна изменить общую стратегию развития, ценовую, ассортиментную и маркетинговую политику. И только после этого долгие годы доказывать потенциальным покупателям и конкурентам, что претензии оправданны и продукция стоит своих денег. В большинстве случаев завоевать лояльность обеспеченной аудитории гораздо проще новичку, нежели известному на рынке игроку. "Сейчас у них есть свое лицо, очень яркое и определенное, - категоричен генеральный директор ООО "Саламандер в России" Юлий Куликов. - При такой индивидуальности слишком велика опасность потерь, потому что быстро сломать стереотип в головах потребителей нереально". *** МНОГОРУКИЙ ВОСТОК Зарегистрировав 36 лет назад марку Camper, Лоренцо Флюкса принял ряд важных решений, которые позволяют обувщикам развиваться и сейчас. Во-первых, он разработал корпоративный стиль компании, название которой говорит само за себя (camperol с каталонского - "крестьянин"). Во-вторых, закрыл семейное производство и стал размещать заказы на предприятиях соседей. "Сегодня и этих фабрик уже нет, - замечает вице-президент компании Camper Мигель Флюкса. - Нам экономически выгоднее разрабатывать коллекцию и контролировать ее производство, а не шить самим". Испанцы пошли по стопам многих европейских брендов и начали пользоваться услугами фабрик в развивающихся странах - сначала в Марокко, затем в Китае. "Зарплата рабочего в Европе где-то раз в 100 выше, чем в Азии, - прикидывает генеральный директор компании Ralf Ringer Андрей Бережной. - Если в первом случае это примерно 10 евро в час, то во втором -10 центов, существенная разница". На пошив пары обуви уходит около 40 минут. Производственную линию может обслуживать и один человек, и десять. В Китае это иногда две сотни рук: каждый сотрудник выполняет одну малюсенькую операцию. Потому и работа идет быстрее. *** СПРАВКА ПУТЕШЕСТВЕННИКУ Мало кто знает, что популярная сегодня среди туристов Майорка до середины прошлого столетия была настоящей обувной фабрикой. Около 3 тыс. семейных предприятий обеспечивали башмаками практически всю Испанию. Развитие на острове туризма нанесло непоправимый ущерб местной легкой промышленности: люди сообразили, что официант зарабатывает гораздо лучше, чем сапожник, а владелец небольшого отельчика получает много больше хозяина завода. И хотя номинально городок Инка до сих пор считается центром кожевенного производства, о былом напоминают разве что офисы некоторых обувных марок да Музей обуви. АРХИВЫ КОМПАНИИ CAMPER Фото: - Оформление бутиков Camper - плод фантазии известных модельеров - Рост цен на свою продукцию испанцам придется оправдывать чем-то еще, кроме веселого дизайна башмаков - От раскроя до полной готовности пошив одной пары обуви Camper занимает в среднем около 40 минут

"Россияне любят показывать свое богатство"
РБК daily , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
15.03.2011

Интервью с глобальным бренд-директором Land Rover Джоном Эдвардсом В минувшие выходные в Женеве завершил работу 81-й Международный автосалон, на котором производители из разных краев соревновались по части технологичности своих новинок. Корреспондент РБК daily АРТУР САРУХАНОВ встретился на стенде Land Rover с глобальным бренд-директором британской марки ДЖОНОМ ЭДВАРДСОМ, чтобы обсудить, какое будущее ожидает ее после произошедшего перехода под контроль индийской Tata Motors. - Одна из последних новинок Land Rover - элегантное и довольно революционное для марки кросскупе Evoque. Есть ли у вас первый опыт общения с клиентами марки относительно этой новинки, как автомобиль был ими воспринят? - Этот автомобиль мы впервые, напомню, показали в сентябре прошлого года в Париже. Первая реакция клиентов была весьма положительной - нам удалось собрать по всему миру более 100 тыс. предзаказов на Evoque. Что для нас особенно отрадно - смена аудитории нашей продукции за счет вывода этого автомобиля на рынок. Это уже более молодые клиенты, предпочитающие езду преимущественно по городу, и нам наконец удалось завлечь за руль Land Rover гораздо больше женщин. - Между тем рынок SUV сегодня довольно серьезно сегментирован, а производители продолжают изобретать все более изощренные новинки, с тем чтобы не позабыть ни об одном клиенте. Есть ли, на ваш взгляд, в гамме Land Rover белые пятна, которые непременно стоило бы заполнить? - Эта тема особенно актуальна для нашего бренда, поскольку нам еще есть над чем поработать. Так, мы уже предложили новинку в сегменте городских купе. Еще одна новая модель придет в ближайшем будущем на смену Defender, став еще более агрессивной в силу того, что бренд наш позиционируется в сегменте 4x4. Вообще планы на ближайшие пять лет у нас довольно амбициозные - мы намерены вывести около 40 новых моделей и модификаций автомобилей Jaguar и Land Rover. - Одним из последних трендов в сегменте SUV стало предложение гибридных версий известных на рынке внедорожников - эту эстафету в свое время предложила компания Toyota. Стоит ли ожидать от Land Rover гибридов? На какие технологии вы будете делать ставку? Гибридные технологии очень важны для нас, поэтому в Женеве мы представляем концепт plug-in-гибрида на базе Range Rover Sport с дизельным 3-литровым двигателем под названием Range_e, который выделяет меньше 90 г CO2 на километр. Из упомянутых мною 40 новинок в ближайшие два года часть как раз придется на гибриды. Между тем непосредственно гибридная технология - не единственный способ для нас быть более дружественными к природе. Мы пойдем также по пути уменьшения веса автомобилей за счет алюминиевых конструкций, внедрения системы Start-Stop. Сложно сказать однозначно, что в большей степени оценят наши клиенты в гибридах: сокращение потребления топлива или определенный уровень эксклюзивности. Важность экологических разработок очень зависит от географии продаж - каждый рынок по-разному реагирует на попытки производителей сократить выбросы в атмосферу. В частности, это очень сильно зависит от экологического законодательства на местах и цен на АЗС. - Неплохой заботой об экологии, на мой взгляд, стало внедрение в линейку Land Rover новейшего 3-литрового турбодизеля. Мы тестировали несколько автомобилей с этим мотором и остались весьма довольны его скромным аппетитом. Не смутил ли ваших клиентов уменьшившийся литраж базового двигателя (ранее он был равен 3,6 л)? В России, к примеру, как и некогда в США, объем имеет значение... В большинстве случаев клиенты позитивно восприняли нашу новинку из-за того, что наши автомобили стали оснащаться более легким и экономичным агрегатом, который поразительным образом стал более мощным. К тому же те, для кого был важен объем двигателя, имеют возможность заказать автомобиль с нашим более объемным TDV8. - На этом автосалоне Land Rover представляет уникальный автомобиль Range Rover Autobiography Ultimate Edition. Неужто для поклонников столь консервативной, как мне представлялось, марки, как Land Rover, имеет определяющее значение высокий уровень индивидуализации, который реализован в новинке? - У нас есть клиенты, готовые приобретать более дорогой, более люксовый Range Rover - представленная версия как раз является самой дорогой из тех, что мы когда-либо продавали. С другой стороны, эта версия стандартна в том смысле, что вы не можете привнести своей редакции в ходе ее производства. Кстати, таких автомобилей будет выпущено всего около 500. Поэтому нельзя сказать, что Ultimate Edition как-то работает на удовлетворение потребностей индивидуализации клиента. - Какое место в продажах Land Rover занимает Россия? Если судить по улицам Москвы, мы должны быть среди стран-лидеров... - В прошлом году Россия заняла пятое место в мире по продажам Land Rover после Великобритании, США, Китая и Италии, хотя в 2008 году ваша страна входила в тройку лидеров. Я абсолютно уверен, что в ближайшее время третье место вновь останется за Россией, которая является одним из ключевых рынков для Land Rover. Видите ли, я ни разу не бывал в России, все еще жду приглашения посетить вашу страну (смеется), но, насколько мне известно, россияне любят демонстрировать свое богатство, свой социальный статус и считают, что наша продукция хорошо для этого подходит. К тому же не будем забывать об определенном качестве российских дорог и климатических условиях с их перепадами температур.

В контакте с рекламой
РБК daily , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
15.03.2011
ЕКАТЕРИНА СЕВРЮКОВА, ВАЛЕНТИНА БОРИСОВА

Социальные сети начинают зарабатывать на своей аудитории Крупнейшие российские социальные сети переходят от обычного размещения баннеров к адресной рекламе, учитывающей место проживания, интересы и привычки пользователя. Пока даже крупнейшая российская соцсеть "ВКонтакте" может похвастаться только 15 млн долл. в год, получаемыми от контекстной рекламы, однако этот сегмент быстро набирает обороты. По оценкам Ассоциации коммуникационных агентств России (АКАР), сегмент контекстной рекламы в России растет быстрее медийного. В 2010 году он прибавил 46% в денежном выражении и уже сейчас занимает 63% от всего рынка интернет-рекламы в России - 16,85 млрд руб. В 2011 году затраты на рекламу в социальных сетях по всему миру выйдут на сумму почти 6 млрд долл., из которых 3,1 млрд придется на США, говорится в исследовании Emarketer. Это 55-процентное увеличение против 1,99 млрд долл. в США в 2010 году. "Дать точную оценку объема рекламы в российских соцсетях сложно, рынок непрозрачный, - говорит содиректор агентства Digital BBDO Вадим Мельников. - Полагаю, что на социальные сети приходится не более 5% интернет-бюджета рекламодателей". Сегмент приложений в соцсетях успел пройти стадию бума, считают в Digital BBDO, сейчас он упорядочивается и переходит на профессиональный уровень. В результате этого процесса рынок должен стать более прозрачным и структурированным. Наряду с этим рынок остается недооцененным рекламодателями, что позволяет рассчитывать на рост сегмента, превышающий средние темпы. ЦВЕТЫ В КОФЕЙНОЙ БАНКЕ Крупные FMCG-бренды выбирают рекламу в соцсетях в том числе из-за ее ненавязчивости и возможности создать иллюзию того, что потребитель только выиграл от получения рекламного сообщения. "Для рекламы бренда кофе Jacobs компания Kraft Foods совместно с Mail.ru Group (владеет социальной сетью "Мой мир") создали flash-приложение, которое позволяло пользователям собирать виртуальные букеты из разнообразных цветков, символизировавших различные чувства", - рассказала вице-президент Mail.ru по коммуникационным сервисам Анна Артамонова. Пользователи могли добавлять, передвигать цветы, составляя из них уникальные композиции, и отправлять их своим друзьям. Отправленные букеты появлялись на аватаре адресата сразу в виде стикера, по клику на который человек мог посмотреть персональную анимированную открытку с поздравлением. За десять дней пользователи Mail.ru отправили более 55 млн букетов, каждый из которых содержал символику Jacobs. Популярные соцсети как канал продвижения использует также компания МТС. Один из продуктов, которые продвигала компания таким образом, - тариф Red Energy. Для "ВКонтакте" было разработано специальное игровое приложение RedQuest. "ВКонтакте" обеспечила сайту RedQuest.ru почти 62% трафика - пользователи этой соцсети могли пройти регистрацию на сайте в один клик. "В общей сложности посетители провели на сайте свыше 210 тыс. ч, в день на него заходили в среднем по 80 тыс. человек, - рассказывает Ярослав Смирнов, директор по проектам департамента маркетинговых коммуникаций МТС. - Более 1 млн человек прошли регистрацию. Если в 2009 году порядка 90% бюджета, отведенного МТС на соцсети, приходилось на баннеры и контекстную рекламу, то в 2010 году более 40% затрат пошли на нестандартные акции и проекты в соцсети "ВКонтакте". Интернет-гигант Google интегрировался в приложение "Уличные гонки" соцсети "ВКонтакте". Реализацией этого проекта занималась компания Socialist by Gameland, которая предложила Google интересную идею: достигнуть высокого уровня в игре возможно, только используя браузер Chrome. Таким образом, понятие "скорость" в контексте рекламной идеи ассоциируется с использованием браузера Chrome. НЕ ЗЛИТЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ! Пользователи социальных сервисов воспринимают их во многом как личное пространство, поэтому навязчивая реклама вызывает намного больше раздражения, чем аналогичные способы продвижения на обычном сейте. По данным PricewaterhouseCoopers, рекламу в социальных сетях готовы воспринимать 20% участников исследования, будь то контекстный или баннерный формат сообщений. В целом интернет-пользователи негативно относятся к любой рекламе. По результатам исследования, лояльнее всего респонденты воспринимают рекламные сообщения в формате контекстных объявлений в результатах поиска (42%) и рассылки по электронной почте (40%). Баннерную рекламу предпочитает каждый четвертый участник опроса. Меньше всего пользователи воспринимают всплывающую рекламу. "Бюджеты на Интернет, и в частности на соцсети, в этом году будут перераспределены - главная площадка "ВКонтакте" объявила о закрытии баннерной рекламы на своем ресурсе, - напомнил партнер Socialist by Gameland Паша Романовский. - А значит, реклама в социальных сетях переместится в различные приложения". Алексей Басов, генеральный директор сервиса контекстной рекламы "Бегун", считает, что пока не все лидирующие российские соцсети обзавелись сервисами таргетированной рекламы, а доходы "ВКонтакте" от этого вида рекламы не превышают 15 млн долл. "Это связано с новизной продукта и небольшим сроком продвижения социальных сервисов как рекламных площадок", - добавляет он. БЕСПЛАТНЫЕ СОВЕТЧИКИ По данным PricewaterhouseCoopers, для российских потребителей помимо личных рекомендаций знакомых Интернет станвится основным информационным ресурсом и местом принятия решения о покупке. При выборе интернет-магазина 59% опрошенных учитывают личные рекомендации знакомых, а 42% респондентов - онлайн-отзывы других пользователей. 45% участников опроса принимают во внимание результаты поисковых систем, а респонденты в возрасте от 36 до 55 лет доверяют этим результатам даже больше, чем рекомендациям знакомых. "Сервисы соцсетей обладают высоким потенциалом в среднесрочной перспективе: рекламодатели перенесут в социальные сети существенные бюджеты, и это станет одной из важнейших точек роста всей рекламной индустрии, - считает г-н Басов. - Массовый рекламодатель еще не пришел к рекламе в соцсетях. Этот тип продвижения в основном сейчас используют бизнесы, уверенно покупающие большие объемы аудитории на протяжении нескольких лет: прежде всего магазины-дискаунтеры, скидочные сервисы и онлайн-игры. Они четко представляют технологии покупки и конвертации пользователей и обладают достаточно универсальными продуктами для массовой аудитории". "Рекламная модель в соцсетях меняется, развиваются технологии глубокого таргетинга, что все больше смещает рекламную модель размещения к существующей модели контекстной рекламы, - прокомментировал коммерческий директор RuTube Александр Худолей. - Таргетинг становится все более технологичным и предполагает возможность оптимизации рекламных показателей в процессе размещения за счет технологических решений. Основными показателями становятся переходы. У соцсетей огромный потенциал в области глубокого аудиторного таргетинга. Они не только обладают высокоточными социально-демографическими параметрами аудитории, но и знают предпочтения и текущие интересы своих пользователей". "Реклама в соцсетях может быть разной, ведь это не телевидение, на котором возможна только массовая односторонняя коммуникация, - считает директор по развитию компании Socialist by Gameland Арсений Ашомко. - А в социальной рекламе - и массовая односторонняя коммуникация, и массовый интерактив, и точечные супертаргетированные объявления, и кампании, направленные не на охват и влияние, а на результат, где главным показателем является количество конечных покупок, установок, заполненных анкет".

БЕЗ ЛИЦА
РБК daily , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
11.03.2011
Анна РЕЗНИКОВА

Регионы оценили по их восприятию со стороны Большинство регионов не имеют собственных брендов, а те, что существуют, не работают. Только 1% территорий имеет современные визуальные образы, и среди них нет таких, которые были бы рассчитаны на все целевые аудитории. Региональный брендинг в России развит слабо: из 83 субъектов Федерации только у десяти есть бренд, подсчитали в компании Stas Marketing. Еще хуже обстоят дела с городским брендингом - из 1099 российских городов только 12 (то есть примерно 1%) имеют свое лицо. Несомненный лидер среди "имиджевых" регионов Татарстан - у него сразу четыре бренда, рассказывает аналитик Stas Marketing Кирилл Сафронов. Два из них туристические, один связан с Универсиадой, которая будет проходить в 2013 году. Но главный бренд - "Казань - третья столица России", в том числе благодаря которому регион привлек 96 млрд руб. инвестиций в 2009 году. Основная проблема уже существующих брендов в том, что большинство из них не нацелены на все аудитории. Главная цель развития территориальных брендов сегодня - привлечение туристов, на это нацелены 65% брендов. Около 40% - на привлечение инвесторов, 20% - на покупателей местных товаров. Чаще всего под брендом понимают логотип, который не подразумевает под собой никакой базы. "Слабое место практически всех территориальных брендов в том, что они ориентированы лишь на одну целевую группу, а также то, что за ними не следует какой-то системной программы по его продвижению", - говорит сопредседатель Совета по национальной конкурентоспособности Андрей Шестопалов. Пока то, что называют брендингом, в России мало имеет к нему отношения, согласен эксперт фонда "Институт экономики города" Денис Визгалов. В большинстве случаев под брендом понимают логотипы, созданные за месяц. "Настоящий бренд должен вырасти в городском пространстве, надо врастить его в менталитет, в инфраструктуру", - говорит он. Территориальный брендинг в последнее время стал модной тенденцией на уровне региональной политики. В феврале Калужская область презентовала логотип, который вызвал много критики среди экспертов и интернет-сообщества. В прошлом году свой бренд представил Омск. По мнению разработчиков, регион должен восприниматься как опора России, и эту роль олицетворяет его логотип - отпечаток медвежьей лапы в виде карты области. Самым известным стал брендинг Перми, которым занимается известный дизайнер Артемий Лебедев. Город претендует на звание столицы современной культуры. Среди городов-брендов, которые известны уже много лет, культурная столица России Санкт-Петербург, родина Деда Мороза Великий Устюг, столица российской провинции Урюпинск и мировая столица мышей Мышкин. "Радует, что муниципалитеты и местные элиты стали вообще обращать внимание на то, чтобы придать городу культурную окраску через разработку имиджа, но на деле это грозит массовыми профанациями", - говорит г-н Визгалов. Пока большинство брендов, которые существуют в России, возникали стихийно, по воле случая. "В Европе и Америке, на Ближнем Востоке и Австралии количество брендов, создаваемых специально с целью установления коммуникаций с конкретной целевой группой, растет в геометрической прогрессии", - говорит г-н Шестопалов. *** ЛИСИН - САМЫЙ БОГАТЫЙ В мире 1210 миллиардеров, из них 101 - из России, следует из нового рейтинга самых богатых людей, составленного журналом Forbes. За прошлый год количество российских миллиардеров выросло на 30%. Самым богатым россиянином Forbes назвал владельца Новолипецкого металлургического комбината Владимира Лисина, занявшего 14-е место в общемировом рейтинге. Его состояние оценивается в 24 млрд долл. Вторым на российском пьедестале миллиардеров стал гендиректор "Северстали" Алексей Мордашов с состоянием 18,5 млрд. В общем списке он занимает 29-е место. Михаил Прохоров с состоянием в 18 млрд замыкает тройку. Россиянка Елена Батурина значительно потеряла в списке самых богатых бизнесменов, с трудом попав в 1000 самых богатых людей: она заняла 993-е место, располагая состоянием в 1,2 млрд долл. Москва сохранила первое место по числу очень богатых людей (78 миллиардеров). На втором месте Нью-Йорк, где живут 58 богачей.

“В РЕЖИМЕ ПРОМСБОРКИ В РОССИИ НЕ РАБОТАЕТ НИ ОДИН ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ГРУЗОВИКОВ”
РБК daily , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
09.03.2011
Евгения СЕРГИЕНКО

Интервью с гендиректором “Рено Траке Восток” Фабрисом Горлье В 2007 году Volvo совместно с дочерней Renault Trucks стали первопроходцами среди зарубежных компаний, приступив к строительству первого в России завода полного цикла по сборке импортных грузовиков. Старт производства пришелся на пик кризиса — январь 2009 года. Даже сейчас объемы производства очень далеки от заявленных мощностей (10 тыс. грузовиков Volvo и 5 тыс. Renault в год). Тем не менее Volvo и Renault Trucks уже заявили, что готовы дополнительно инвестировать в свой калужский завод 150 млн евро в ближайшие пять лет и рассчитывают работать в рамках режима промсборки. О том, как скоро калужский завод выйдет на заявленные мощности, зачем Renault Trucks потребовалось развертывать сборку своих грузовиков на екатеринбургском заводе “Амур”, а также чем их привлекает промсборка, корреспонденту РБК daily ЕВГЕНИИ СЕРГИЕНКО рассказывает гендиректор “Рено Тракс Восток” ФАБРИС ГОРЛЬЕ. — Как компания закончила 2010 год? — В 2010 году мы увеличили свои продажи втрое. Было продано около 900 грузовиков, из них 234 купила компания Х5. В целом год стал для нас удачным. Увеличились объемы производства в Калуге. Мы начинали с трех грузовиков в день, в марте этот показатель вырастет до шести, а к концу года планируем собирать до девяти грузовиков в день. Надеемся, что теперь мы можем называться российским производителем. Максимум, который мы можем производить на заводе в Калуге, — 5 тыс. грузовиков в год. В прошлом году этот показатель составил около 300 грузовиков. — Как обстоят дела с созданием производства в Екатеринбурге? — В прошлом году мы подписали соглашение о намерениях с екатеринбургской стороной. На сегодняшний день это решение не финализировано и переговоры пока продолжаются. Так как у нас налажено производство в Калуге, речь шла не о строительстве нового завода, а о сборке автомобилей средней тоннажности на заводе “Амур”. Планируем принять решение уже в конце марта этого года. — Вы планируете еще где-либо организовать производство? - Наш завод в Калуге — единственный завод Renault Trucks за рубежом. Это еще раз подтверждает наши намерения относительно российского рынка. Еще два завода есть во Франции и одно СП в Турции. — Как изменилась ваша доля на российском рынке? - Наша доля на российском рынке практически не изменилась и составляет сейчас 7% среди иностранных брендов. Мы выросли вместе с рынком. — Планируете ли участвовать в программе утилизации грузовиков, которая должна стартовать уже в следующем году? — Действительно, такая программа планируется на российском рынке. В принципе, мы поддерживаем эту идею, так как она позволит обновить автопарк и сделает его более экологичным. Однако проблема в том, что, скорее всего, к программе будут допущены не все бренды. Вероятно, это будут компании, работающие в России в режиме промсборки, а также российские производители. Но дело в том, что в таком режиме в России пока не работает ни одна грузовая компания. Совместно с нашими партнерами Volvo мы подали заявку на получение льгот режима промсборки, и, вероятно, до конца марта будет принято окончательное решение. — Вы сможете выполнить все условия режима промсборки? — Это программа большой сложности, поскольку изначально при разработке данного режима никто не принимал во внимание производителей грузового транспорта, и заявленные объемы просто непроходимы для грузовиков. Весь рынок тяжелого грузового транспорта меньше чем 350 тыс. машин в год. Поэтому мы подали заявку на локализацию отдельных компонентов — шасси, кабины и так далее. Если все будет нормально, позже подадим заявку на участие в утилизационной программе. Очень хотелось бы в ней участвовать, но от нас пока мало что зависит. — Планируете ли в будущем создавать партнерство с кем-то из российских игроков? — Поскольку мы входим в группу Volvo, никаких переговоров в этом направлении нами пока не ведется. Но, конечно, мы не хотим упускать какую-либо возможность, которая позволит нам стать лидерами на российском рынке среди иностранных брендов. — Какие планы у компании на текущий год? — У нас очень амбициозные планы. В этом году мы рассчитываем продать 2 тыс. машин, в следующем — 3,5 тыс., а еще через год — 4,5 тыс. машин. Согласно нашим планам 80% продаваемых “Рено Траке Восток” автомобилей будет производиться в Калуге - в расчете на российский, белорусский и казахстанский рынки. — Сравните российский и европейский рынки. - В Европе рынок поделен между семью ключевыми производителями. Доля каждого из них приблизительно одинакова и составляет 10-20%. В России ситуация другая — огромные доли рынка у КамАЗа и группы ГАЗ, а остатки делят между собой европейские и азиатские бренды. Нас интересует российский рынок, поскольку его потенциал сравним с потенциалом всей Восточной Европы. Возможно, отечественные производители грузового транспорта постепенно будут сдавать свои позиции и терять долю на рынке, как это происходит с легковыми автопроизводителями. — Кто для вас главный конкурент на российском рынке? - MAN. — А почему вы не считаете конкурентом КамАЗ? — КамАЗ почти вдвое дешевле, чем Renault Trucks, соответственно, и качество ниже. Конечно, КамАЗу тяжело слышать такое, но ведь это реальность. — Вернемся к программе утилизации. Скидка за новый автомобиль в ее рамках вряд ли будет превышать 150-200 тыс. Будет ли она существенной для клиентов компании, учитывая то, что ваши автомобили стоят дороже, чем, к примеру, КамАЗ? — Наш автомобиль клиент использует на протяжении трех лет, после чего его можно продать. Машина всегда в хорошем состоянии, и финансовых потерь не будет. Если же говорить о грузовиках, которые стоят около миллиона, то, конечно, нужно делать поправку на то, что спустя некоторое время машина может выйти из рабочего состояния. Я разговаривал в Казахстане с техническими специалистами, которые занимаются закупками строительной техники и приобретали недорогие китайские грузовики. Спустя год после их использования эти машины приходилось утилизировать, так как они не были пригодны для дальнейшей эксплуатации и не было возможности заменить детали. — А какая гарантия на ваши грузовики? - Два года. — Есть ли у вас собственные программы стимулирования продаж? - Есть лизинговая программа, есть программы расширенной гарантии, сервисных платежей. — У вас есть предложения специально для российского рынка? - Да, у нас есть машина, которая была сделана специально для российского рынка, - "Рено Премиум Восток-3". У нее есть специальные опции для холодного климата, а также учтены необходимые технические характеристики для непростых российских условий эксплуатации. — Сколько у вас дилеров в России и планируется ли расширение дилерской сети? - У нас около 28 дилеров по всей России. В 2013 году планируем увеличить их количество до 50. Мы заинтересованы в том, чтобы расширять сеть по всей России. Сейчас у нас подписан протокол о намерениях относительно открытия дилерского центра во Владивостоке: - Как собираетесь дальше развивать производство? - В течение пяти лет мы планируем инвестировать в калужский завод 50 млн евро. Совместно с нашим партнером Volvo получится 150 млн евро. Конечно, это произойдет в том случае, если наша заявка на работу по новому режиму промсборки будет принята. — Сколько человек работает сейчас на заводе? — Около 350, к концу года должны набрать около 750 человек. — Оцените рынок на ближайшие несколько лет. — К 2015 году мы планируем повысить свою долю на российском рынке до 16%. Европейцы все-таки возьмут значительную долю российского рынка, который все больше будет походить на европейский, особенно с введением Евро-4 и Евро-5. Мы с оптимизмом смотрим на будущее российского рынка.

Брендовая идея
Российская газета , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
10.03.2011
Надежда Гаврилова

Ученые и общественникине могут сформулировать цель создания имиджа Уральского округа Представители разных общественных институтов УрФО никак не могут сойтись во мнении: какую цель нужно преследовать при формировании единого бренда округа? Многие ученые-гуманитарии, журналисты, общественники считают, что тема создания единого имиджа Уральского федерального округа - сегодня одна из основных на повестке дня. В меру своих возможностей каждый пытается что-то для этого делать. Например, Челябинское областное телевидение запустило проект с рабочим названием "Чудеса Урала" - создание серии телевизионных фильмов об уральской природе. Их уже сейчас используют в некоторых школах округа на уроках краеведения. В перспективе к проекту должны присоединиться и другие СМИ, в том числе муниципальные телекомпании. По задумке, следующие фильмы расскажут не только о красотах природы, но и о выдающихся событиях и людях. Однако, к сожалению, большинство подобных начинаний хаотичны и спонтанны, а эффект от их реализации весьма условен. Тем не менее есть мнение, что процесс самоидентификации хорош уже сам по себе, а цель - выпустить единый имиджевый продукт - неизбежно оборачивается ограничением. - Идея создания бренда хороша тем, что порождает некий процесс, движение, - говорит директор Этнографического бюро, член-корреспондент РАН Андрей Головнев. - Бренд не может быть окончательным, он должен развиваться. Я думаю, что уже сам этот настрой на создание и развитие "уральскости" позитивен. То есть цель - не конечный продукт, а то настроение, которое порождает эта инициатива. Однако представители общественности все-таки склоняются к тому, что у региона должен быть какой-то конкретный "лейбл". Да, все субъекты УрФО уникальны, каждый по-своему, и для того чтобы создать общий бренд, нужно собрать своеобразную "мозаику", которая объединила бы основные имиджевые составляющие каждого региона. Но беда в том, что идейная основа, на которой можно было бы составить этот "пазл", пока не найдена. Высказываются достаточно банальные предложения: Уральский хребет как территория, соединяющая культуру промышленных мегаполисов с культурой коренных малочисленных народов; граница Европы и Азии; перекресток времен и пространств... Кроме того, до сих пор нет окончательного ответа на вопрос: для каких целей следует готовить "визитную карточку" региона. Кого мы хотим привлечь в округ: богатых зарубежных инвесторов? Дешевую рабочую силу? Туристов? Или мы создаем бренд, чтобы отстаивать интересы региона на уровне Федерации? Формирование конкретного имиджа повлечет за собой и определенные последствия, и если их не просчитать, можно ущемить чьи-то интересы. Заведующий кафедрой политологии Сургутского госуниверситета профессор Михаил Мартынов в подтверждение этой точки зрения приводит весьма показательный пример. Несколько лет назад в Сургуте проводили социологическое исследование: у местных жителей спрашивали, каким, по их мнению, представляют их город жители других регионов и стран ближнего зарубежья. Большинство посчитали, что Сургут видится успешным, благополучным и богатым городом. Но оценивали сургутяне этот факт негативно: такой имидж привлекает мигрантов, и местным жителям это не нравится. Единственное, что сейчас абсолютно ясно, так это то, что бренд невозможно создать, спустив директиву сверху. Нужно вовлекать в процесс как можно более широкую аудиторию. В общей дискуссии, возможно, и найдутся ответы на магистральные вопросы.

ДУЭЛЬ В МАЙКАХ
Секрет фирмы , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
01.03.2011
ЮЛИАНА ПЕТРОВА

Текст: Юлиана Петрова БЛАГОДАРЯ СЕРИИ ПРОВОКАЦИОННЫХ РЕКЛАМНЫХ И PR-КАМПАНИЙ НЕБОЛЬШОЙ ОКБ-БАНК ЗА ПЯТЬ ЛЕТ ВОШЕЛ В ТОП-50 РОССИЙСКИХ БАНКОВ. "СЕКРЕТ ФИРМЫ" ВЫЯСНИЛ, КАК, СДЕЛАВ СТАВКУ НА КОПЕЙКУ, МОЖНО ПОЛУЧИТЬ ВЫИГРЫШ НА РУБЛЬ. В январе этого года на сайте екатеринбургского СКБ-банка появилось необычное объявление. Банк сообщил, что начинает скупку у населения одно-, двух - и пятирублевых монет Санкт-Петербургского монетного двора выпуска 2003 года. По цене 5 тыс. руб. за штуку. Новости об акции прошли по федеральным телеканалам, интернету и бумажным СМИ. Люди бросились перетряхивать свои копилки. Только в январе сайт банка посетили 495 тыс. человек - в шесть раз больше, чем до акции. Но благотворительностью тут и не пахло. Мало кто знает, что подобные монеты были выпущены тиражом 15 тыс. штук и считаются раритетом. Нумизматы платят за них 6-18 тыс. руб. Разумеется, банк затеял акцию не для того, чтобы заработать на перепродаже мелочи - пока ему "сдали" лишь 100 штук. "Монетки - роскошная PR-идея. Новость разлетелась по интернету, и при копеечных затратах банк получил всероссийскую известность",- говорит Валентина Гофенберг, бывший начальник службы рекламы и PR СКБ-банка, ныне директор рекламного агентства "Мания величия". ПУХОВ И КАПУСТА У СКБ-банка, контролируемого группой "Синара", никогда не было большого рекламного бюджета, зато имелись амбициозные планы. Дмитрий Пумпянский (ему принадлежит группа "Синара") в 2006 году поставил перед правлением задачу, казавшуюся неосуществимой,- за год удвоить все показатели и вдвое расширить филиальную сеть за пределами УрФО. Недавно назначенный председатель правления СКБ-банка Владимир Пухов понимал, что скучная реклама, где бизнесмены пожимают друг другу руки, не поможет - нужны нестандартные ходы. Клиентская база СКБ-банка в 2005 году состояла из работников заводов и совхозов, которых банк обслуживал в рамках зарплатных проектов. Это люди с невысокими доходами, рассказывает Валентина Гофенберг, и говорить с ними нужно было на их языке. Она придумала рекламную кампанию "Круговорот капусты", в которой обыгрывалась ассоциация "деньги - капуста". Пумпянский хотел было пустить "капусту" под нож, но потом дал Пухову карт-бланш на три месяца. Кампания стартовала в январе 2006 года и за первый же месяц принесла банку 100 млн руб. вкладов (втрое больше, чем в январе 2005-го). В 2007 году "овощная" тематика на билбордах СКБ-банка сменилась рисованными бабушками (в продолжение ряда "деньги - капуста - бабки"). "Бешеные бабки" рекламировали вклады, "быстрые бабки" - потребительские кредиты, "оборотистые бабки" - кредиты малому бизнесу. В кризис СКБ-банк запустил эпатажную кампанию с лозунгом "Очкуешь, товарищ? С наличкой тревожно? Сделай же вклад в банке надежном!". Слоган Пухов сочинил сам. Клиенты восприняли идею на ура. "В разгар кризиса, когда банки валились один за другим, мы озвучили то, о чем думали все",- рассказывает Пухов. За последний квартал 2008 года банк привлек 2,7 млрд руб. вкладов (треть своего годового объема депозитов физических лиц). Правда, в УФАС Свердловской области посыпались жалобы от граждан на использование жаргона, и банк заплатил 40 тыс.руб. штрафа. "Вообще-то слово "очкуешь" по телевизору звучит через день",- пожимает плечами Пухов. История с ФАС вышла на федеральный уровень. "Это был апогей нашей рекламной концепции, мы здорово нашумели",- вспоминает банкир. "Слоган "Очкуешь, товарищ?" - сильный ход,- говорит Александр Неруш, креативный директор Arena Magic Box (разрабатывает рекламу для Альфа-банка, Росбанка и Промсвязьбанка).- Банк сфокусировался на своей аудитории, которая любит крепкое словцо и хорошую шутку". ДВОЕ В МАЙКАХ Еще больше известности СКБ-банку принесла кампания 2009-2010 годов, лицом которой стал актер Сергей Гармаш. На билбордах в Екатеринбурге и в роликах по федеральному телевидению актер появлялся в гимнастерке, косоворотке, а самым ярким оказался образ работяги в майке-"алкоголичке". Рекламная серия принесла плоды: в городах, где банк открывал новые филиалы, о нем уже знали. Однако Гармаш был недоволен, что фотографии, на которых он снялся в майке, банк использовал без его согласия, и подал в суд. Проиграв процесс, актер заявил, что станет судиться дальше, а примирение возможно, если Пухов сам сфотографируется для рекламы в майке. "А я взял и снялся - решил выйти из образа чопорного банкира",- рассказывает финансист. Банк развесил билборды со слоганом "Первый национальный банк с чувством юмора", на которых Гармаш и Пухов сидят рядом в одинаковых майках. "Дуэт" прогремел на всю страну. В третьем квартале 2010 года на сайт банка заходили 5 тыс. человек в день, в четвертом, когда Пухов дебютировал в рекламе, число посетителей выросло в пять раз. Банкир в майке понравился и корпоративным клиентам. Так, размеры остатков на расчетных счетах за год удвоились (в начале 2010 года было 8 млрд руб., в конце - 16 млрд руб.). "Руководители компаний - не потомственные дворяне, они так же, как и "физики", смеялись и следили за развитием событий",- объясняет Гофенберг. МУЖСКОЙ РАЗГОВОР Со временем эмоциональную рекламу стали делать и более крупные банки. Так, в прошлом году банк "Траст" провел кампанию "Раздаем капусту, хватит на всех!". Пухов был возмущен: мол, это плагиат, СКБ-банк еще в 2006 году зарегистрировал изображение савойской капусты в качестве своего товарного знака применительно к рекламе финансовых услуг. И подал на "Траст" в суд, требуя возмещения 5 млн руб. ущерба. Суд первой инстанции обязал ответчика выплатить СКБ-банку 300 тыс. руб., однако апелляционный суд это решение отменил и позволил "Трасту" размещать "овощ раздора" на своих плакатах. Как отметила представитель "Траста" Оль-га Ходченкова, ничьи авторские права банк не нарушил. По заказу "Траста" был проведен соцопрос, и большинство респондентов сказали, что капуста у них не ассоциируется с каким-то определенным банком. После "капустного конфликта" между двумя банками развернулась настоящая креативная война. Так, в конце 2010 года лицом рекламной кампании "Траста" стал актер Брюс Уиллис. Буквально через неделю после старта кампании в интернете появились сообщения, что новым рекламным лицом СКБ-банка станет другой "настоящий мужик" - Леонардо Ди Каприо, который якобы приезжал в Россию не только для участия в Международном тигрином форуме, но и для заключения контракта с банком. Новости сопровождались рекламным макетом с логотипом СКБ-банка, фотографией Ди Каприо и слоганом "Настоящий мужик!". Валентина Гофенберг предполагает, что никакого контракта с актером банк не заключал, а просто запустил "утку" в информагентства Екатеринбурга. Впрочем, Пухов причастность банка к распространению плакатов категорически отрицает. НАРУБИЛИ КАПУСТЫ С 2005 года объем депозитов СКБ-банка вырос почти в 7,7 раза, кредитный портфель - в 8,6 раза, филиальная сеть - в три раза, с 50 до 150 офисов. "Если бы мы шли традиционным путем, показывая мужчин в дорогих костюмах, мы не смогли бы развиваться с такой скоростью",- резюмирует Пухов. Этот результат был достигнут скромными средствами - в 2010 году рекламный бюджет банка составил 64,2 млн руб. "Яркую идею заметят и при небольшом бюджете",- говорит финансист. Однако с маркетинговой мощью более крупного "Траста" ему все-таки тягаться трудно. Бюджет последнего в шесть раз больше - 372,8 млн руб. И в прошлом году "Траст" опередил екатеринбургский банк по темпам роста портфеля кредитов, выданных физлицам, - 267% против 111% у СКБ-банка. Так что уральцам снова придется поднажать на креатив. *** 46-Е МЕСТО ПО РАЗМЕРУ АКТИВОВ В РЭНКИНГЕ РОССИЙСКИХ БАНКОВ ЗАНЯЛ СКБ-БАНК В 2010 ГОДУ. ХОТЯ В 2005 ГОДУ ОН БЫЛ ЛИШЬ 129-М Фото: - НАРОДНЫЙ ПРЕДСЕДАТЕЛЬ Реклама, для которой Владимир Пухов, как и Сергей Гармаш, снялся в майке, запомнилась многим - НЕНАСТОЯЩИЙ МУЖИК Это фотомонтаж, появившийся в интернете в конце прошлого года. Банк такие плакаты на улицах не развешивал. Но, возможно, сам запустил "утку" в информагентства - ПОКУШАЙТЕ НАШЕЙ КАПУСТКИ Первые рекламные кампании СКБ-банка строились на простых ассоциациях "деньги - капуста - бабки"

Ребрендинг пытаются подпирать качеством
Экономические известия , Украина\Киев
01.03.2011
Даниил Нестеров

Перед украинскими операторами топливного ритейла в процессе развития своих сетей приходится сталкиваться с вопросами ребрендинга. Причем речь о нем заходит не только при поглощении небольших игроков, но и при работе с отдельными компаниями по джобберской схеме. Во всех случаях компания стремится таким образом выстроить полноценную коммуникацию своего бренда с потребителем Оценки эффективности таких мероприятий самими операторами рынка рознятся и колеблются от десятков до сотен процентов. Так, например, по оценкам департамента маркетинга Shell Retail Ukraine, после ребрендинга объемы продаж на АЗС могут увеличиться на 200-300%. В компании же “Параллель”, имеющей богатый опыт в данной сфере, оценки не столь ошеломляющи, но основываются на реальной практике. “По опыту 2010 г. после открытия ребрендированных в ТМ “Параллель” автозаправочных комплексов объем реализации топлива на них увеличивался в среднем на 46%, а реализация в мини-маркетах возрастала в среднем на 19%, - рассказывает Елена Хилиенко, директор по маркетингу компании “Параллель”. В компании “ТНК-ВР Коммерс” на данном этапе продолжается ребрендинг АЗК, приобретенных в течение последних трех лет. В предыдущие годы процесс распространялся на станции, которые были в собственности компании, а также джобберов. Несмотря на довольно большой промежуток времени с оценками здесь не спешат и предпочитают рассматривать опыт ближайших соседей. “Ребрендинг нашей сети еще не завершен. Его эффект станет понятен, когда под одним брендом будет объединена вся сеть АЗК, принадлежащих компании, либо использующих бренд на основании соответствующих договоров, - говорит Юлия Семенко, директор по управлению брендом и маркетингом ООО “ТНК-ВР Коммерс”. - Основываясь на опыте российских коллег, можем сказать, что после введения формата “оранжевых точек” поток клиентов в сети АЗК “ТНК” увеличился на 30%”. По мнению всех опрошенных участников рынка, ребрендинг может быть успешным только в том случае, если он не ограничивается только внешними изменениями. “Ребрендинг будет успешен, если это не просто смена вывески, а серьезные перемены, направленные на повышение стандартов работы по всему спектру жизнедеятельности автозаправочного комплекса, - говорит Елена Хилиенко. Все они утверждают, что при “заводе” АЗК под новый бренд критически важно продемонстрировать потребителю качественные изменения, которые позволяют как расширить спектр предоставляемых услуг, так и повысить качество их предоставления. “Как правило, после ребрендинга в Shell на станциях появляются дополнительные сервисы, которые ранее были недоступны клиенту данной АЗС. Например, возможность оплачивать топливо по безналичному расчету, газовые модули или высокоскоростные дизельные ТРК”, - сообщили в компании. “Мы ведем большую работу по созданию системы управления качеством топлива по всей цепочке движения нефтепродуктов от производства до колонки, улучшаем ассортимент магазинов и дополнительных сервисов, готовим к запуску принципиально новую программу лояльности и другие многочисленные маркетинговые мероприятия”, - говорит Юлия Семенко. Но для того, чтобы клиенты смогли оценить качественные изменения, которые им приготовили топливные ритейлеры, их нужно туда привлечь. Например, тех, кто ранее услугами “старой” заправки не пользовался. Некоторые всем новым клиентам наливают бесплатную чашку кофе, но, как утверждает Елена Хилиенко, “маркетинговый инструментарий для привлечения новых покупателей на АЗК в настоящее время очень широкий. Но он не будет работать без взвешенной маркетинговой стратегии и профессиональной команды, способной эффективно эту стратегию реализовать”. Как свидетельствуют данные исследований, которыми располагает “ТНК-ВР Коммерс”, решение о том, на какой АЗС заправляться, определяется в большинстве случаев комбинацией ряда факторов. Важными здесь являются локация АЗК, отзывы знакомых, а также предыдущий опыт посещения других станций данной сети. Для того, чтобы привлечь новых потребителей, операторы рынка используют все имеющиеся в их распоряжении инструменты. “Чтобы потенциальные потребители превратились в реальных, их надо заинтересовать, привлечь, убедить и удержать. А для этого необходимо, с одной стороны, обеспечить четкое выполнение обещаний бренда на каждой АЗС, а с другой - громко и убедительно рассказать об этом рынку, - считает Юлия Семенко. Здесь в ход идут самые разные каналы коммуникации - от всем известных СМИ до тех, которые вызывают по мнению маркетологов наибольшее доверие: форумы, социальные сети и даже личное общение. Некоторые же идут еще дальше, пытаясь “привязать” потребителя специально созданными приложениями для мобильных телефонов. “Любую из украинских АЗС Shell можно найти на карте Google, а для пользователей iphon ов уже разработано приложение Shell StationLocator, которое позволяет загрузить координаты почти 40 тыс. АЗС Shell во всем мире”, - сообщили в компании. Но интеграция с гаджетами играет не самую решающую роль. Намного более оправданной инвестицией будет развитие и обучение персонала. “Ведь в конце концов бренд - это не то, что написано на вывеске, это тот комплекс мыслей и чувств, который сформировался у потребителей, реальных и потенциальных, по поводу твоей марки”, - говорит Юлия Семенко. Конкуренцию по цене игроки рынка считают не самой удачной стратегией, потому что тогда бренд сети не имеет ни малейшего значения для потребителя, и при малейшем колебании цены сеть рискует значительной частью своих клиентов.

Необременительная роскошь
Эксперт , Россия\Центральный федеральный округ\Москва
14.03.2011
Константин Иванов

Монархия для большинства шведов - знак национальной самоидентификации, неотъемлемая часть повседневной жизни. С экономической точки зрения шведская монархия является выгодным бизнесом: королевская семья зарабатывает для страны значительно больше, чем тратится на ее содержание Прошедший год выдался богатым на события для королевского дома Швеции. Главными из них, без сомнения, стало бракосочетание наследной принцессы Виктории с инструктором по фитнесу и малым предпринимателем из Окельбу Даниэлем Вестлингом, а также скандальная книга "Карл XVI Густав - монарх поневоле", в которой королю Швеции приписывались многочисленные подвиги на амурном фронте. Убежденные республиканцы и роялисты соревновались в прогнозах относительно влияния этих двух событий на популярность шведского королевского дома. Однако опросы общественного мнения не зафиксировали значительных изменений в отношении шведов к монарху и членам его семьи. Не изменилось отношение к королевскому дому и со стороны политического истеблишмента Швеции. Книгу, которую, кстати, разгромили в серьезных изданиях, предпочли не комментировать. Что же касается свадьбы, то в торжествах приняли участие практически все ведущие политики Швеции, за исключением принципиального лидера Левой партии Ларса Оли. Заметим, что с идеологической точки зрения шведский мезальянс, в русле набирающей силы в Европе тенденции сближения монарших домов с народом, выглядел весьма политкорректно. По этому поводу опасения выказала лишь группа наиболее консервативно настроенных роялистов, увидевших в неравном браке начало конца шведской монархии. По их мнению, дальнейшее проникновение народного элемента в королевский дом лишит его особого статуса и, следовательно, легитимности в более долгосрочной перспективе. Впрочем, именно в случае со шведской монархией этот аргумент явно не срабатывает. Дело в том, что происхождение нынешней династии и без того самое что ни на есть народное. Правда, речь идет не о шведском, а о французском народе, выдвинувшем из своих рядов в период революции будущего маршала Франции Жана Батиста Бернадота, по иронии судьбы взошедшего в 1818 году на шведский престол. Отец Жана был стряпчим в суде, дед - портным, а прадед - ткачом. Низкое происхождение не помешало, однако, бывшему республиканцу, принявшему лютеранскую веру и имя Карла XIV Юхана, стать одним из самых успешных монархов Швеции, с чьего правления начался продолжающийся по сей день мирный период в истории этой страны. Монархия как привычка С тех пор, конечно, многое изменилось в шведском королевстве. Потомок Бернадота Карл XVI Густав, хотя официально и является главой государства, выполняет исключительно представительские и церемониальные функции. Конституционная реформа 1971-1974 годов, лишив короля формальной политической власти, должна была, по выражению тогдашнего премьер-министра Швеции Улофа Пальме, превратить монархию в плюмаж на шляпе, который можно было снять в любую минуту. Антимонархисты полагали, что низведение королевского дома до уровня декоративного элемента неизбежно обернется падением его популярности среди населения, и это даст наконец возможность социал-демократам реализовать давнишний пункт своей партийной программы, касающийся провозглашения республики. Но вопреки ожиданиям левых развитие пошло в прямо противоположном направлении. Ошибка республиканцев состояла в том, что они слишком уповали на логику и рациональное мышление. (Можно не сомневаться, что если бы их аргументы нашли отклик в сердцах шведов, то в пронизанном идеологией шведском обществе, с его стремлением к социальной справедливости и равноправию, уже давно установили бы республику.) Однако, к несчастью для республиканцев, в случае с королевским домом речь идет о явлении совсем иного рода. Монархия - это архетипичный элемент в общественной конструкции, связь с которым проходит не столько на рациональном, сколько на эмоциональном и даже на подсознательном, или, если использовать терминологию Юнга, "коллективно бессознательном" уровне. Другими словами, не многие шведы сильно задумываются над тем, хорошо или плохо иметь королевский дом. (Тот факт, что Швеция входит в число самых благополучных государств, подобным раздумьям, естественно, не способствует.) В их сознании монархия просто существует. Это как привычка, которая закладывается с детства. Изображения королей на денежных знаках, монетах и марках, монарший герб на популярной продукции поставщиков двора Его королевского величества, три короны на свитерах национальной хоккейной команды, вручение королем Нобелевской премии, торжественная смена караула у королевского дворца и многое другое составляют неотъемлемую часть повседневной жизни шведов. Вольно или невольно королевский дом является, таким образом, важным знаком национальной самоидентификации, который придает дополнительную стабильность общественному развитию и способствует благотворному, в том числе с экономической точки зрения, процессу накопления в обществе эмоционального и культурного капитала. Монархия как бренд Устойчивость позиций монархии в Швеции, ее способность, несмотря на архаичность форм, гибко реагировать на изменения в стране и в мире делают королевский дом сильным glocal-brand, существующим как на глобальном (global), так и местном (local) уровне. По мнению экспертов в области брендинга Матса Урде, Джона Бальмера и Стефана Грейсера, королевский бренд весьма схож с брендом корпоративным. Среди общих черт - наличие своей собственной истории и ценностей, эмоциональная связь с целевой аудиторией, последовательная и целостная коммуникация (транслирование обещаний) и, наконец, забота о репутации, обязывающая не только давать, но и исполнять свои обещания и вести себя в соответствии с ожиданиями стейкхолдеров - групп, организаций или отдельных личностей, на которые влияет бренд и от которых он зависит. (Помимо клиентов, собственников, инвесторов это, например, органы власти, СМИ, общественные организации и многие другие "заинтересованные стороны".) Национальная специфика, безусловно, накладывает отпечаток на набор ожиданий. В Скандинавских странах и Нидерландах, где традиционно сильны эгалитарные настроения, представители королевского дома придерживаются демократичного стиля. Эту модель, которую характеризуют меньшая степень помпезности и формализма, открытость и сдержанность в демонстрации своего положения, в Великобритании когда-то окрестили "велосипедной монархией", намекая на то, что местные короли и королевы нередко отдавали предпочтение самому неэлитарному виду транспорта. (Своему нынешнему монарху любовь к быстрым автомобилям и яхтам шведы, судя по всему, прощают.) Но и "велосипедная монархия" вызывает неподдельный интерес у самых разных групп населения, в том числе за пределами королевства. Для такой небольшой и зависимой от внешней торговли и инвестиций страны, как Швеция, которой вовсе не гарантировано место под солнцем на глобальном информационном рынке, этот фактор немаловажен. Очевидно, что демократически избранный президент гипотетической Шведской Республики, вряд ли мог бы привлечь к себе такое же внимание, как представители королевского дома. Согласно проведенному в Швеции исследованию, стоимость королевского бренда, рассчитываемого как потенциальный вклад королевского дома в увеличение шведского экспорта (государственные визиты, контакты на высшем уровне, паблисити и прочее оценивались как инструмент генерирования экспортных контрактов) составляет около 5 млрд крон (более 700 млн долларов). Если принять во внимание, что королевский бренд способствует еще и привлечению инвестиций в Швецию, прежде всего за счет увеличения туристического потока в страну, то можно констатировать, что его реальная стоимость в любом случае в десятки раз превышает сумму бюджетных расходов на содержание королевского двора - 60 млн крон (более 8 млн долларов), или около 6 крон (менее 1 доллара) на душу населения в год. Монархия как опера Ожидания современного общества в отношении королевского дома формируются в эпоху информационных технологий, в которую куда большее значение в сравнении с индустриальным периодом приобретают нематериальные активы - идеи, знания, информация и не в последнюю очередь развлечения. На этой же платформе строятся и современные средства массовой информации, финансовое благополучие которых зависит от успехов в продаже контента. В таких условиях королевский дом неизбежно должен был превратиться в суперпродукт на рынке медиапотребления, где монархия - это и театр с расписанными заранее ролями, и мыльная опера с характерными для нее архетипами, страстями и романтическим флером, и бесконечное реалити-шоу с участием привлекательных знаменитостей. Кстати, личностный фактор также способствует сохранению института монархии в Швеции. В самом деле, легко выступать за провозглашение республики в принципе, но гораздо сложнее ратовать за лишение королевского ранга конкретных и, может быть, даже вполне симпатичных тебе людей. На это способны не многие шведы. Как сказал когда-то один из самых известных и влиятельных шведских политиков социал-демократ Таге Эрландер, "конечно, я республиканец. Однако это не означает, что я хочу установить республику". Что будет с королевским домом Швеции в обозримом будущем? Думается, что у наследной принцессы Виктории, пользующейся репутацией серьезной и ответственной девушки, есть все шансы повысить популярность монархии в Швеции. Ее позиции сильны и на идеологическом фронте. Когда придет время, она станет королевой в стране, где вопросам равноправия мужчин и женщин отводится не последнее место и где гордятся тем, что Швеция первой в мире установила право на престолонаследие в порядке первородства, независимо от пола. Впрочем, на продолжение королевской сказки в более долгосрочной перспективе будет, вероятно, влиять не только личностный фактор, но и общие тренды на европейском монаршем "рынке", а также такие фундаментальные обстоятельства, как направление дальнейшей трансформации шведской модели под воздействием процесса глобализации и увеличение доли иммигрантов с отличным от коренных жителей культурным бэкграундом.

Повод заложить плантации малины
Эксперт-Юг , Россия\Южный федеральный округ\Ростовская область\Ростов-на-Дону
07.03.2011
Николай Проценко

Незадолго до Олимпиады 2014 года на территории Красной Поляны появится уникальное для юга России производство экологически чистых напитков и продуктов питания. Это — пример того, как мировые соревнования открыли новые возможности для местного частного бизнеса

Мало кто знает, что бальзам “Красная Поляна” — один из популярных сочинских сувениров — на самом деле изготавливается в средней полосе России, хотя и из оригинального краснополянского сырья. Сегодня собственная алкогольная отрасль в Сочи фактически отсутствует — промышленное виноделие здесь традиционно неразвито, крепкие напитки тоже не производят. Однако к “олимпийскому” 2014 году производитель бальзама и других напитков под маркой “Дары Красной Поляны” планирует локализовать производство. Соответствующий инвестпроект был представлен на прошлогоднем Сочинском инвестиционном форуме, на данный момент для его реализации уже определена площадка, производителем подписаны соглашения с краевой и городской администрациями. Проект предполагает строительство многопрофильного завода по производству алкогольных напитков мощностью 300 тысяч дал в год на территории Краснополянского поселкового округа. Срок реализации проекта — до 2014 года, планируемый объём инвестиций — 250 млн рублей. В этом году компания планирует заложить в регионе свои плантации горной малины. Помимо широкой алкогольной линейки, предприятие будет выпускать прохладительные напитки, фитосборы, пчелопродукты и другую экологически чистую продукцию. Когда-то основатель компании “Красная Поляна” Пётр Жалыбин ради своего нынешнего дела оставил бизнес в Москве. Это было задолго до того, как Сочи получил право проведения Олимпиады-2014. Теперь, благодаря олимпийскому проекту, бренд, созданный г-ном Жалыбиным, может оказаться одной из самых капитализированных российских торговых марок. Бросить вызов химии — Насколько мне известно, по первой профессии вы наш коллега, журналист. С чего начинался ваш бизнес? — Я родился на Урале, закончил факультет журналистики МГУ, работал в газете, на радио, затем увлёкся социологией, поступил в аспирантуру Института социологии Академии Наук СССР, создал разветвлённую социолого-психологическую службу при Министерстве оборонной промышленности и даже вошёл в руководящие органы Советской социологической ассоциации. Но в начале девяностых ушёл в свободное плавание, открыл в Москве собственную фирму — рекламно-издательский центр “Деловые предложения”. Мы производили высококачественную полиграфическую продукцию, проводили рекламные компании, занимались аналитикой, консультированием в области маркетинга и сбыта. И так получилось, что среди наших клиентов было много ликёро-водочных заводов. В то время они, если помните, пытались делать продукцию с этикетками, похожими на иностранные, и многие печатали их за границей, а мы научились выпускать аналогичную продукцию в Москве. И вот как-то после дефолта 98-го года возникла ситуация, когда один из наших заказчиков не мог рассчитаться деньгами и предложил оплатить долги своей алкогольной продукцией, которую затем можно было реализовать. Мы согласились, и это был первый шаг на новый рынок. — А как вы оказались в Красной Поляне? — Впервые в Красной Поляне я побывал в 99-м, причём совершенно случайно — коллега с одного из заводов пригласил на выставку в Сочи. В Красную Поляну поехал на экскурсию, и когда там оказался, то был потрясён, очарован девственностью природы, богатством целебной флоры, так что каждый из оставшихся дней снова туда ездил. Тогда и родилась идея производства натуральных напитков из местного сырья — никто ведь этим не занимался. Я подумал: почему бы не использовать знакомые нам заводы — у нас великолепные были отношения, и партнёрские, и неформальные. Мы зарегистрировали торговую марку “Дары Красной Поляны”, одновременно подобрали участок земли и начали строить дом, своего рода офис-отель, чтобы можно было удобно работать и жить. Тогда же стали разрабатывать напитки, прежде всего бальзам, работа над которым шла три года. В результате мы свернули бизнес в Москве и в 2002 году переехали сюда, а в октябре 2003 года выпустили первые напитки и дальше постоянно наращивали линейку продукции. — Вы самостоятельно осваивали весь технологический процесс? — Мы прежде всего изучили возможности местной флоры, привлекли специалистов, присмотрелись к тому, что используют старожилы для изготовления настоек и чаев. Собрали приличную коллекцию причерноморских трав, фруктов, мёда и отвезли всё специалистам из ВНИИ пищевой биотехнологии — это базовый российский институт, разрабатывающий рецептуры для российской ликёро-водочной промышленности. Задача была — создать из этого роскошного сырья достойные во всех отношениях продукты — бальзам, наливки, настойки, ликёры. Мы очень благодарны специалистам этого ВНИИ и других научных учреждений — наших партнёров в этом проекте — за труд и талант, которые они вложили в рецептуры и технологии производства наших напитков. Повторю, что над бальзамом “Красная Поляна” работа шла почти три года. Предоставленные нам опытные образцы мы проверяли на фокус-группах, проводили дегустации. Эта работа продолжалась до тех пор, пока наш бальзам не вышел на первое место с устойчивым отрывом от других известных производителей, до этого момента мы не запускали его регистрацию. Когда же создали то, что действительно было качественным и вкусным, оказавшись лучше имевшихся тогда на рынке марок, то начали производство. Такой же подход мы использовали в отношении других напитков. Горная малина уникальна по качеству, сейчас её цена дошла до 200 рублей за килограмм. А наш малиновый ликёр почти полностью сделан из сока свежей мали-ны. Мы не можем его дёшево продавать — В чём состояла дальнейшая логика развития компании? — Когда мы принимали решение выпускать напитки на горных травах, фруктах и мёде заповедной зоны Красной Поляны, то исходили из того, что к этому времени большинство заводов России утратили традиции и технологии работы с натуральным сырьём. А с ним — например, с ягодами — очень сложно работать, очень трудоёмкий это процесс, затратный по времени — проще химию добавить: ароматизаторы, искусственные красители, консерванты и так далее. И в эти страшные девяностые годы многие перешли на химию, под броскими глянцевыми этикетками стали выпускаться аналоги импортных подделок. Тогда это было востребовано, а производство стоило дёшево. Вроде пахнет вкусно, и народ пьёт, не понимая, что травится. Но потом произошла переориентация спроса: люди, напившись этой зарубежной гадости, стали всё больше переходить на натуральные продукты и напитки, а дефолт, как ни странно, этому помог. И сейчас настало время, когда натуральные напитки действительно стали очень востребованы. Мы изучаем ситуацию и знаем, что большинство заводов так и не вернулось к производству натуральных настоек на ягодах, фруктах, травах — в основном производят водку или продолжают делать “химию”. Начало нашей работы показало, что мы на правильном пути. Далее мы стали открывать дегустационные залы. Для нас это не только метод продаж, но и возможность получать постоянную обратную связь от нашей покупательской аудитории, возможность понять, что нужно людям, что будет востребовано. Поэтому каждый новый напиток мы запускали точечно, только после опросов, опробовав по три-четыре образца. Бывает, что новый напиток создаётся за месяц, а бывает, за несколько лет. Скажем, над ореховым ликёром, который мы скоро запустим, работа также шла три года. Бренд на 10 миллионов — Какова идеология созданного вами бренда? — Идеология бренда отлично укладывается в наш слоган “Возьми с собой немного Красной Поляны”. Мы даём возможность людям, приезжающим в Красную Поляну и Сочи, взять с собой лучшее, что даёт наша природа, не нанося ей вреда. При этом мы отлично понимаем, что в таких продуктах нуждаются отнюдь не только жители и гости Сочи, поэтому стремимся к тому, чтобы наш бренд стал общенациональным. Это заставляет нас двигаться дальше в улучшении качества нашей продукции, превращения её в символ лучшего, что производится в стране. Поэтому следующий наш шаг — использование спирта, приготовленного исключительно по солодовой технологии, что означает отказ от ферментных суррогатов, которые превращают спирт в мёртвый продукт с неожиданными негативными отсроченными эффектами для здоровья. Специалисты говорят, что столь же полноценной, безвредной для здоровья альтернативы солоду нет. Что бы там ни говорили производители ферментных препаратов о достоинствах своего способа производства, как бы они ни изворачивались, пытаясь замолчать тот вред, который наносят здоровью продукты искусственной ферментации, именно применение солода даёт спирту и водке мягкий, гармоничный вкус без горечи и послевкусия, избавляет спиртные напитки от такого страшного яда, как ацетилальдегид, и других вредных побочных продуктов искусственной ферментизации. Так что мы отлично понимаем, что использование только такого спирта и нашей горной воды, обладающей высокой степенью мягкости и большими вкусовыми достоинствами, позволит создать адекватное сопровождение нашему растительному сырью. И только такой продукт при условии умеренного употребления принесёт пользу для здоровья и удовольствие. В прошлом году высадили в питомнике Сочинского национального парка около 10 тысяч черенков аборигенных сортов винограда — качича, аусырхуа и дикого черкесского винограда, которые лягут в основу наших будущих плантаций Конечно, этот подход чреват дополнительными трудностями, ведь спирт по солодовой технологии, да ещё и высочайшего качества, производят единицы спиртовых заводов в России. Мы нашли только два таких предприятия, остановились на Иткульском спиртзаводе в Алтайском крае. Это предприятие более 140 лет выпускает высококачественный спирт по солодовой технологии и даже в 90-е годы не остановило его производство, хотя экономически было очень выгодно перейти на более дешёвые ферментные технологии. Но именно в это время завод технически перевооружился, перейдя на новейшие технологии очистки спирта. Находится предприятие в экологически чистой зоне Алтайского края, имеет собственные источники чистой воды. — По сравнению с другими бальзамами российского производства ваша продукция стоит недёшево. Это связано с тем, что значительную добавленную стоимость формирует бренд? — Часто добавленную стоимость формирует не сам бренд, а расходы, вложенные в его “раскрутку”, огромные рекламные бюджеты. У нас таких расходов нет. На сегодняшний день наш главный рекламный метод — проведение дегустаций. Поэтому самая главная статья расходов — затраты на качество. А учитывая, что наше производство не носит массового характера, себестоимость за единицу продукции, естественно, выше, чем при выпуске огромных партий. Кроме того, по словам наших покупателей, цена на продукцию такого уровня качества вовсе не высока. Действительно, никто ведь не спрашивает, почему хороший коньяк стоит свыше пятисот-семисот рублей. Иностранцы, наоборот, удивляются, что наша продукция так дешёво стоит. Помню, когда мы приехали на выставку в Мюнхен, у нас всё, что было привезено, просто смели — в Европе знают, что такое натуральная продукция, и с уважением к этому относятся. Вот пример. Горная малина, растущая на Красной Поляне, уникальна по качеству, сейчас её цена дошла до 200 рублей за килограмм. А наш малиновый ликёр почти полностью сделан из сока свежей малины. И поэтому мы не можем его дёшево продавать. Кроме того, в производстве используются достаточно дорогие комплектующие. Скажем, высококачественные керамические бутылки мы привозим из Германии. В этих бутылках бальзам может храниться без потерь для качества очень и очень долго. Но должен при этом сказать, что мы не собираемся постоянно повышать цены. К примеру, когда заложим свои плантации малины — а мы намерены сделать это уже в текущем году — она будет обходиться не в 200, а в 40–50 рублей за килограмм. Станем удерживать цену за счёт собственного сырья, грамотной логистики, эффективных методов управления и совершенных технологий, но никогда не будем экономить на качестве конечного продукта. — А как вы себе представляете своего потребителя? — В свое время мы составили его портрет. Это человек, ориентированный на экологически чистые продукты, причём продукция должна быть не только полезной для здоровья, но и очень вкусной. Это человек, для которого высокое устойчивое качество — на первом месте. Именно в это мы вкладывались и добились этого. И только на третьем или даже на четвёртом месте для этого человека стоит цена. — Вы проводили оценку стоимости бренда? — В 2006 году, когда была принята Федеральная программа развития Сочи как горноклиматического курорта на 2006–2014 годы, мы провели оценку своего бизнеса. По заключению одного из ведущих российских рейтинговых агентств, прогнозная стоимость бренда при условии реализации федеральной программы составила 10–12 миллионов долларов. Тогда никто не говорил об Олимпиаде и даже не думал о таком размахе, и с тех пор мы наш бренд не переоценивали — думаю, сейчас он стоит более существенную сумму. Потенциал расширения — Как вы пришли к необходимости создания своего производства? — Изначально мы решили выпускать свою продукцию на Костромском заводе; это один из лучших заводов страны, со столетними традициями работы с натуральным сырьём, технически хорошо оснащённый. Возглавляет его бывший губернатор Костромской области, большой знаток и почитатель нашей продукции. Но этот завод искусственно, под предлогом реорганизации Росспиртпрома, остановили, и мы были вынуждены переводить производство на другое предприятие — Бутурлиновский завод (Воронежская область), тоже со столетней историей. Нам удалось организовать там производство с тем же качеством, но через полтора года и этот завод остановили — трясут у нас легальную отрасль, это гораздо проще, легче и удобнее, чем бороться с нелегальным производством. Пришлось в третий раз переходить на новый завод. Теперь мы выбрали фармацевтическое предприятие — курскую фабрику “Биок”, старейший в стране фармзавод, ему 120 лет. Там выпускается, в частности, три бальзама, и технология их производства нас в высшей степени устраивает, поскольку требования на этой фабрике в связи с основным профилем деятельности очень жёсткие. Казалось бы, можно было успокоиться: ведь мы нашли тот завод, который явно не будут трогать и который обеспечит нужное качество, причём мы в третий раз этого качества добились, хотя это очень сложно, когда переводишь производство с одного завода на другой. Но мы прекрасно понимаем, что при сохранении даже сегодняшних темпов роста продаж нашей продукции очень скоро производство на месте произрастания сырья станет намного рентабельнее. Кроме того, проблемы контроля качества и стабильности гораздо проще решать, имея собственное производство, что достаточно очевидно. Однако это не означает, что мы полностью откажемся от сотрудничества с нашими партнёрами-изготовителями. Думаю, будем сочетать оба вида производства. — В каком состоянии сейчас реализация проекта? —Мы определили площадку, где будем строить завод. Вначале хотели делать это на базе одной из пасек, но потом отказались. В итоге нашли место, уникальное во всех отношениях, достигли соглашения о приобретении этого участка в собственность и сейчас решаем вопрос о переводе земли в агропромышленное назначение. Если всё будет хорошо, то в конце этого или в начале следующего года приступим к строительству. — Как будет расширяться линейка вашей продукции после открытия своего производства? — Завод, который мы начнём строить, не ликёро-водочный; это многопрофильное предприятие, фактически несколько заводов в одном. Производство собственно алкогольной продукции будет делиться на несколько частей. Во-первых, то, чем мы сейчас занимаемся — бальзамы, ликёры, аперитивы и так далее, только теперь будем использовать спирт, произведённый по солодовой технологии. Во-вторых, производство фруктовых водок — сливовой, абрикосовой, виноградной, яблочной, тутовой, водки из местного киви. Собираемся выпускать классическую и особую водки “Красная Поляна” на основе горной воды и спирта люкс, также изготовленного по солодовой технологии. Далее, станем производить собственные сухие, полусухие и полусладкие вина, а также сухие красный и белый вермуты, кагор и кагор бальзамный. Для приготовления этих вин будет использоваться виноград сортов качич и аусырхуа — аборигенных для наших мест. Виноград этот обладает уникальными вкусовыми качествами, но, к сожалению, его российские промышленные плантации были полностью утрачены. В прошлом году мы с большим трудом набрали у частных лиц несколько тонн этого винограда, отправили их на переработку и в феврале-марте выпустим первую ограниченную партию вина “Красная Поляна” с использованием в его составе винограда сорта качич. Но мы уже сейчас поставили себе задачу возрождения этого уникального дара природы. Для этого в прошлом году высадили в питомнике Сочинского национального парка около десяти тысяч черенков аборигенных сортов винограда — качича, аусырхуа и дикого черкесского винограда, которые лягут в основу наших будущих плантаций. — Давайте вернёмся к линейке вашей продукции. Что ещё вы планируете производить? — Четвёртое направление в алкогольном производстве — это коктейли для молодёжи. В стране колоссальный рынок коктейлей, представляющих собой чистую химию. И вот у нас возникла мысль разбавлять наши напитки тремя-четырьмя частями горной воды — попробовали, и оказалось, что травы настолько раскрылись в этой чистой и вкусной воде, что одна бутылка нашего двадцатиградусного аперитива “Аибга” превратилась почти в три бутылки семиградусного! За этим же можно весь вечер сидеть, и главное, это и вкусно, и полезно. Вот такого рода напитками на хорошей воде мы тоже хотим насытить рынок, чтобы от них была польза. Мы считаем это очень ответственной и серьёзной задачей. Если удастся в этом сегменте рынка занять устойчивые позиции, нация будет здоровее в лице прежде всего молодёжи — вы даже не представляете, какое количество химии сейчас выпивается. Также следует сказать о тех направлениях, которые не связаны с напитками — это производство пчелопродуктов и фитосборов. Благодаря сотрудничеству с Сочинским национальным парком и Кавказским биосферным заповедником с их сотнями тысяч гектаров девственной природы перед нами здесь открываются огромные возможности. — Сколько человек будет работать на вашем производстве? — Благодаря новейшим оборудованию и технологиям для того объёма, который мы планируем производить, достаточно 70–80 человек — они могут без проблем выпускать продукцию на несколько миллиардов рублей в год. Для сравнения, те заводы, которые сегодня работают по старинке, при значительно меньших объёмах производства держат 300–400 и более человек. Олимпийские перспективы — Как организовано продвижение вашей продукции и как вы планируете расширять дистрибуцию после запуска производства? — Сейчас мы не гонимся за количеством, наша задача — сохранить и упрочить качество. Завод строится с таким расчётом, чтобы можно было быстро увеличить объёмы продукции в четыре-пять раз. На предшествующем этапе развития мы отлаживали производство напитков, решали вопросы ресурсной базы, наращивали ассортиментный ряд, не гнались за объёмом продаж в регионах и главным образом реализовывали продукцию здесь. В Туапсе и Большом Сочи мы работаем с сетью “Магнит” и рядом других магазинов. Покупателям из других регионов мы предложили форму заказа нашей продукции через сайт. Масштабный выход в регионы решено приурочить к запуску собственного производства. — Ваша продукция известна за рубежом? — Да, мы активно участвовали в международных выставках. За семь лет мы получили 93 золотые медали и семь Гран-при, в том числе на крупнейшей в Восточной Европе выставке “Продэкспо” в Москве. На “Зелёной неделе” в Берлине наша продукция также выставлялась, и везде мы встречали очень уважительное отношение к ней. — Где сейчас находятся ваши дегустационные залы? — Пока в Сочи и Красной Поляне. После строительства завода мы собираемся сразу приступить к созданию сети распределительно-сбытовых центров. Нам интересны регионы, где люди наиболее ориентированы на натуральные продукты. Это Петербург, Урал, Москва и Московская область — из этих же регионов больше всего людей бывает в Сочи и Красной Поляне, составляя примерно процентов 60 посещающих эти места. — Какая форма участия в сочинской Олимпиаде была бы для вас оптимальной? — Мы ведём переговоры с Олимпийским комитетом, но всё-таки у нас алкогольные напитки. Поэтому сейчас разрабатываем бальзам, который будем выводить на рынок как лекарственный препарат из трав в статусе биологически активной добавки. Ещё один новый продукт — лёгкий 16-градусный аперитив “Роза Хутор”; рассчитываем, что он, наряду с бальзамом, станет одним из официальных напитков Олимпиады. Большую ставку в связи с предстоящими Играми делаем на производство безалкогольных напитков — это отдельное направление, включающее производство прежде всего широкой линейки минеральных вод, так как мы имеем возможность пользоваться уникальными источниками Сочинского национального парка. Кроме того, у нас будет горная вода на горных травах, фруктах и мёде. Ещё одно направление — фруктовые воды, где вместо сахара используется натуральный заменитель сахара на основе стевии — медовой травы. Также начнём выпускать холодный чай — черничный, малиновый, черносмородиновый плюс чёрный и зелёный чаи. Кстати, лучшие образцы нашего сочинского чая вкуснее, тоньше и интереснее, чем иноземные — не случайно четыре года назад на Всемирном фестивале чая именно наш, сочинский чай получил Гран-при. Натуральная вода на горных травах, фруктовые чаи и другие безалкогольные напитки — всё это окажется очень актуально во время Олимпиады.
— Какой будет структура вашего бизнеса ближе к Олимпиаде, когда спрос на продукцию под брендом “Красная Поляна” явно вырастет?
— Прежде всего, это предприятие, которое мы решили назвать научно-производственным объединением “Крас­ная Поляна”, поскольку у нас проводится много исследовательской работы. Во-вторых, мы договорились с рядом профильных научных учреждений об организации Научно-исследовательского института фитотерапии горного Причерноморья в статусе некоммерческого партнёрства, который в своем составе, помимо активно действующего Учёного совета, абхазского филиала и региональных отделений, будет иметь ряд подразделений. Это научно-исследовательский отдел, отдел контроля сбора и обработки растительного сырья, отдел перспективных разработок и их внедрения в промышленное производство, отдел по взаимодействию с санаторно-курортными учреждениями юга России, отдел промоакций, презентаций и выставок, отдел экологического просвещения и информационно-рекламная служба. Третья предполагаемая структура — торговый дом “Красная Поляна”, который станет заниматься организацией распределительно-сбытовых центров в крупных регионах. Наша задача — до Олимпиады построить один из таких центров в ближнем Подмосковье. Эти центры, в свою очередь, будут иметь собственную сеть розничных объектов площадью 100–120 квадратных метров, состоящих из двух частей — “Красная Поляна-бар” и “Красная Поляна-экомаркет”.
— Сейчас много говорят о том, что олимпийская стройка может уничтожить ландшафт Красной Поляны. Каково ваше мнение на этот счёт?
— Никакая стройка не улучшает экологию. И когда эта проблема обсуждалась на первом заседании наблюдательного совета при правительстве России по вопросам реализации Федеральной программы развития Сочи как горноклиматического и бальнеологического курорта на 2006–2014 годы, я поставил вопрос о необходимости создания в Сочи экологической полиции с широкими полномочиями и жёсткими санкциями в отношении нарушителей. Я был включён в число членов этого совета, и сейчас, насколько мне известно, экологическая полиция в Сочи создана. Важно, чтобы оценка её деятельности, материальное поощрение её сотрудников были привязаны к конечным результатам их работы, чтобы они тесно взаимодействовали с экологами. И тогда, надеюсь, Олимпиада даст Сочи гораздо больше плюсов, чем минусов. А что касается ландшафта Красной Поляны, то он явно улучшится за счёт того, что вместо всякого рода развалюх появятся новые современные учреждения с интересной архитектурой. Посмотрите, как выглядит то место, где сегодня возводится горнолыжный курорт “Роза Хутор”. Чувствуется, что уже в ближайшее время этот комплекс примет облик очень ухоженного горного посёлка, не хуже, чем в Швейцарии, где всё сделали для людей — красиво, удобно и чисто. Так что давайте будем оптимистами.

ljashenko@public.ru