Бренд первого лица компании
Тамберг Виктор, Бадьин Андрей
Консультационное бюро "Тамберг & Бадьин"

---

Наука (или искусство) управления состоит из двух мета-задач: создать систему, которая может работать и вдохнуть в эту систему жизнь, дабы она заработала. В вопросах создания систем не так и много белых пятен, гораздо сложнее тема «запуска» этой системы и поддержание ее работы. И здесь огромную роль играет т.н. фактор личности, которая управляет этим процессом. Так бывает, что одна только личность, своим влиянием, заставляет систему сложиться и успешно работать. Бывает и обратное явление: личность, одним только своим влиянием, разрушает работающую систему, построенную кем-то другим…

Феномен власти, не смотря на многочисленные попытки его исследовать, по прежнему остается белым пятном науки об управлении. Управлять другими людьми учат на курсах и в бизнес-школах, существуют всевозможные тренинги харизмы, вплоть до весьма экзотичных. Однако четкого ответа на вопрос «как сделать так, чтобы тебе подчинялись» до сих и не появилось. А вопрос упомянутого выше «запуска и управления системой» очень во многом упирается в личность и ее влияние на других людей. Мы не будем пытаться размышлять о таинственной вещи под названием «харизма» или «властность». Возможно, это вообще что-то врожденное, типа этологической «высокоранговости» и «примативности» и воспитанию вообще не подлежит. Но у власти над людьми есть и другой аспект, более логичный, понятный и управляемый. Это аспект создания определенного представления о личности руководителя, первого лица, у его подчиненных, своего «народа». Создание такого образа, который способствует реализации поставленных этим лицом задач. То есть брендинг первого лица. Этому вопросу мы и решили посвятить данную статью, по возможности рассказав не только о концептуальных тезисах брендинга личности, но и о конкретных шагах по созданию бренда конкретного руководителя.

Бренд личности: что это?

Бренд – устоявшийся цельный, уникальный и привлекательный образ, которым мы наделяем все, окружающее нас. Брендами могут быть не только товары и услуги, но и регионы, медиа-продукты, технологии и многое другое. И конечно же, брендами являются люди, в отношении которых у значительного числа других людей сложилось какое-либо однозначное представление. Бренд человека – несколько ограниченный, неполный, отчасти ходульный образ известной личности, в котором некоторые качества и черты могут быть гипертрофированы, а другие опущены за ненадобностью. Разумеется, этот образ практически полностью определяет наше отношение к тем или иным известным личностям до того момента, пока мы не вступили с ними в прямую межличностную коммуникацию. Когда схема коммуникаций меняется и люди сближаются, этот шаблон распадается и данная персона начинает восприниматься иначе, как обычный человек со всеми своими достоинствами и недостатками. Но до этой поры, отношение именно такое: поверхностное, одностороннее, но достаточно яркое по причине удаленности известной персоны от наблюдателей, «простых смертных».

Зачем нужен брендинг личности руководителям и другим фигурам бизнес-среды? Бренд личности делает «объект потребления», который связан с этой личностью, также более ярким, выделяющимся, вызывающим интерес. Фильм со «звездой» интересен заведомо более широкой публикой, нежели фильм аналогичного сюжета и бюджета но без известных актеров. Компания, где руководитель «звезда», то есть человек-бренд, персона в чем-то выдающаяся, более интересна как потребителям продукции, так и работникам, «потребителям» компании как работодателя. В дальнейшем, конечно, по причине перехода коммуникаций в межличностную плоскость, это впечатление у работников может измениться (кстати, пресловутая дистанция между начальником и подчиненным и создается для того, чтобы мнение о боссе как о человеке более высокого ранга не менялось). Но до этой перемены коммуникации, фактор бренда дает более высокие стартовые позиции. Если мы говорим об известном актере, то ему, к примеру, гораздо проще «открыть дверь» в кабинет чиновника. Если же мы говорим о руководителе-бренде, то его стартовая позиция заключается в том, что его «аудитория» - подчиненные, испытывает более высокую готовность подчиняться и выполнять указания. Бренд руководителя среди подчиненных  - формирование признания авторитетности, уникальности и заслуг босса подчиненными. Согласитесь, что для управления это огромная фора. Однако, так ли просто стать человеком-брендом?

Более года назад, мы опубликовали статью «Я-бренд. Снова о брендинге личности». С тех пор наша позиция не претерпела существенных изменений. Пытаться из себя построить какой-то бренд без привязки к публичности – просто глупость. Брендинг личности поразумевает разрыв между брендом и его аудиторией, в повседневной же коммуникации, на одном уровне, брендов нет. Однако, если мы говорим о личности руководителя компании, то этот случай является пограничным. Так как первое лицо все же является публичной для своих подчиненных персоной, заявляющей себя в качестве руководителя. Дистанция также имеется, или же должна быть выстроена. Без дистанции от аудитории, смысл построения бренда личности теряется. Увы, мы считаем все рассказы о лидерах демократического толка вымыслом. Наш опыт показывает, что роль «рубахи парня» допустима только для очень харизматичных личностей, обладающих каким-то животным олицетворением властности (иначе их просто не воспринимают как руководителей). Если вы такой человек – данная статья вам может быть и не нужна. Но если у вас есть сомнения в собственной врожденной властности – дистанцию с подчиненными необходимо поддерживать. Тем самым создаются  предпосылки для построения бренда. Но это малая часть процесса создания бренда. Построение бренда требует как концептуального понимания, так и управления этим процессом. Впрочем, особых сложностей здесь не так и много, но определенная работа должна быть проделана.

Бренд личности: как это?

Концептуально, бренд личности состоит из 3х слагаемых: ситуативной модели, ролевой модели и культурного фактора, которые были описаны нами в статье «Я-бренд. Структура имиджа человека-бренда». Требуется определить и проработать все 3 слагаемых для того, чтобы образ руководителя был цельным, достаточно гармоничным и позволял реализовать те задачи, которые имеет смысл ставить перед брендингом личности: упрощение процесса управления другими людьми.

Ситуативная модель

Ситуативная модель в данном случае: рациональное слагаемое бренда личности, то, в чем человек достиг высот, область его авторитетности, основа его известности. Актер известен своими ролями, ученый – своими работами, художник – картинами. В чем может быть авторитетен директор? Безусловно, в каких-то областях, которые связаны со сферой его деятельности. Когда директор в рассказе о себе говорит что он увлекается дайвингом или борьбой нанайских мальчиков – это выглядит как минимум нелепо. Но достаточно вспомнить советское прошлое: директор завода, который мог встать у станка и выточить своими руками деталь, вызывал огромное уважение у рабочих. Безусловно, это не весь брендинг, но директор должен быть авторитетом в чем-то. Уважаемому человеку легче подчиняться. Примеры, подобные описанному, мы встречали и сегодня: один босс проводит для своих продажников тренинги переговоров, другой настолько досконально знает процессы производства, что может давать советы технологам. Это очень позитивно действует на персонал, и руководитель должен работать и в этом направлении, дабы играть не только директивно управляющую, но и направляющую роль. Наверное, сейчас очень редко встретишь директора, который был бы бездарностью, не имеющей представления о том, чем он занимается. Каждый руководитель обладает набором знаний и навыков, которыми можно поделиться с подчиненными. И если их уровень недостаточен – их придется подтянуть. Это – окупится. И конечно же, нужно регулярно показывать подчиненным, каких успехов они достигли под чутким руководством данного уважаемого человека.

Ролевая модель

Ролевая модель – шаблон имиджа человека, служащий для мгновенной оценки других людей. Одного взгляда на человека, брошенного вскользь подчас достаточно для того, чтобы о человеке сложилось представление. Понятие «ролевая модель» и описывает то, какой образ складывается при моментальной оценке: «важный босс», «ботаник», «бандит», «колхозник», «лидер», «бюрократ»  - это все ролевые модели. И этот образ должен быть также проработан и оформлен. Для политиков этим могут заниматься целые команды имиджмейкеров, придавая даже нерешительному внешне человеку образ решимости и уверенности в себе. В случае проработки имиджа руководителя можно привлечь и имиджмейкера и коучера, или же попытаться разобраться своими силами.

Ролевая модель руководителя, бесспорно, должна иметь отношение к ролевым моделям, включающим в себя понятие власти над другими. Другое дело, что руководитель, если не является лидером, вожаком от природы, едва ли сможет убедительно надеть на себя маску, символизирующую власть явным образом. Но власть может быть неявной. «Серый кардинал» не воплощает собой власть явную, это олицетворение власти скрытой. «Отец» - фигура не подавляющая, скорее заботливая, но также подразумевающая власть. «Крутой парень» - фигура не властная, но несколько опасная, непредсказуемая и за счет этого тоже влиятельная. «Интеллектуал» может вообще не относиться к властности, но имидж интеллектуала также вызывает уважение и желание подчиняться, как «очень умному» человеку.

Задача несколько усложняется тем, что  личность как таковая, особенно личность руководителя - не пластилин, из которого можно слепить все что угодно. Нужно выбрать тот «костюм», который более соответствует реальному человеку с его реальными особенностями. И развивать его, прорабатывая как внешний облик (одежду, прическу и т.п.) так и манеры поведения. Дабы у подчиненных сложился однозначный, спланированный, позитивный и правильный шаблон имиджа – ролевая модель. «У других босс какой-то непонятный, а у нас- орел!». Подчиняться яркой личности всегда приятнее, нежели серости. Главное не перестараться с оригинальностью, чем грешат слишком многие люди, пытающиеся сделать из себя «бренд».

Культурный фактор

Культурный фактор определяет тот набор культур, к которым принадлежит руководитель. В каждом человеке пересекается огромное количество культур, обусловленных его происхождением, воспитанием, пристрастиями увлечениями, прошлым опытом и многими другими факторами социальной среды. Культура – система опознавательных знаков «свой-чужой», и именно культура позволяет зрителям сложить законченное представление о человеке-бренде. Каждый человек – носитель целого ряда культур, и если он находит точки соприкосновения с другим человеком, а конкретнее, общность хотя бы в рамках одной культуры (пусть даже они болеют за одну команду), возможно сближение, и другой человек воспринимается как «свой». Если «свой» - ему можно доверять, он «понимает», он воплощает близкие ценности. Если «чужой» - он чужак, он «не наш», у подобного человека сложится имидж инородного тела, а не руководителя, которому «можно подчиняться».

Разрыв культур разрывает властную вертикаль. Достаточно вспомнить предреволюционную историю, когда основную массу руководящих постов промышленных предприятий Петербурга занимали немцы. И с какой легкостью, рабочие шли на баррикады и устраивали стачки. В этом есть определенная причинно-следственная связь. Можно вспомнить и другой пример: слова нашего экс-гаранта о том, что террористов будут «мочить в сортире». Одной фразой, герой нашего повествования показал всем, что он – сын того самого простого народа, который смотрит его по телевизору и слушает по радио, он говорит на его языке, а значит – «понимает». В нашем прошлом можно найти немало и других, не менее понятных примеров: директор, обложивший трехэтажным матом своих подчиненных рабочих вызывал уважение и одобрение: «он один из нас», «он свой», значит «он понимает наши проблемы» и «ему можно доверять». Так, при помощи даже репрессивного акта можно вызвать дополнительное уважение. Тогда как разговор «на языке» другой культуры (например на языке интеллигенции) рабочими не просто не был бы понят, но и вызвал бы отторжение: «явился тут нас жизни учить».

Работа с культурным фактором является наверное самой сложной, если опираться не на интуицию а на вдумчивый анализ. Особенно, если учесть что работа с культурным фактором может потребовать почти взаимоисключающих вещей: с одной стороны «стать своим», с другой стороны «держать дистанцию». Впрочем, когда руководитель вышел из той же профессиональной среды, что и большинство его подчиненных, вопросов здесь не возникает: руководитель говорит с подчиненными на их же языке. Но бывают случаи, когда менеджер приходит из другой сферы. И здесь требуется глубокое знакомство с той культурой, которую разделяет большинство работников. Если у директора в подчиненных исключительно таджики-строители, выучить несколько фраз на таджикском все же будет не лишним.

Если же подходить к вопросу аналитически, то необходимо для начала понять: членами каких культурных групп являются подчиненные (их большинство, или группа, имеющая наибольшее влияние на бизнес-процессы). Для этого надо описать этих людей с точки зрения принадлежности к культурам из данного списка:

Государственная культура (культура государств, куда входят и достижения науки, и произведения искусства, история, политическая система и многое другое: культура России или культура США)

Этническая культура (культура отдельных наций и народностей – русская, украинская, армянская и т.д)

Территориальная культура (культура, присущая всем жителям определенного региона – приморская, северная, южная)

Культура среды обитания (культура жителей мегаполисов, деревень, сел, небольших городов)

Имущественная культура (культура богатых, среднего класса, малообеспеченных)

Профессиональная культура (культура компьютерщиков, дизайнеров, менеджеров, строителей)

Культура исторических периодов (культура эпохи Возрождения, Военного коммунизма или Коллективизации)

Культура видов искусства (панк-музыка, рэп-музыка, эмо, металл и т.п.)

Возрастная культура (культура детей, молодых, зрелых и пожилых)

Культура религиозных и политических организаций (культура Православия или Коммунистической партии)

Гендерная культура (культура традиционалистов, феминсток, геев, транссексуалов)

Культура уклада семейной жизни (домострой, чайлд-фри)

Культура порока (культура курения, употребления алкоголя – абсента или виски, к примеру)

Культура времяпрепровождения (клубная культура, культура спортивных болельщиков)

Культура общности эпизодов жизненного пути (культура бывших военных, арестантов или бывших актрис, вышедших в тираж)

Культура физиологических психологических особенностей (культура диабетиков или глухонемых людей)

Культура созданная отдельной личностью (Коко Шанель или Мерлин Монро)

Фантастическая культура (Мультсериал Футурама, миры Дж.Толкиена или Р.Желязны)

Не обязательно, что все работники будут объединены общей этнической культурой или культурой конкретной профессии. Может быть их объединяет общее времяпрепровождение: любовь к футболу, например. Факторы, объединяющие людей (или большую часть или ту группу, которая влияет наиболее сильно на процессы, следовательно может являться возможным источником конфликта культур) должны быть описаны. После чего руководитель должен проанализировать себя: а что из выбранного списка является близким для него лично? Если что-то есть – это надо выделить и показать свою принадлежность или уважение к данной культуре. Если же директор в самом деле культурно инородное тело – с этим нужно срочно что-то делать. А именно: глубже узнать о тех культурах, носителями которых являются его подчиненные, и опять же начать воплощать эти культуры как в манерах и речи, так и во внешнем облике. Тогда, подчиненные примут своего босса как «своего», как носителя тех же чаяний, надежд и ценностей. Что вызывает рост доверия, а следовательно – большую готовность подчиняться.

Бренд внешний и бренд внутренний

Процесс брендинга всегда подразумевает наличие двух концептуальных элементов: объекта брендинга и аудитории, которая должна «купить» этот бренд. Мы рассмотрели создание из босса внутреннего бренда, ориентированного на аудиторию работников предприятия. Разумеется, у рукрврдлителя, как лица представляющего компанию есть и другие аудитории – внешние. В первую очередь это другие субъекты рынка. Во вторую – это общество в целом и другие вторичные группы: чиновники, журналисты и т.п. И если руководитель компании намерен выстраивать отношения с рынком или другими группами, которые так или иначе могут повлиять на отношение потенциальных и реальных потребителей, вопрос брендинга первого лица на внешних рынках также становится актуальным.

Вопрос брендинга первого лица на внешних рынках принципиально ничем не отличается от создания внутреннего бренда, а реализация становится даже проще за счет того, что к процессу могут быть подключены рекламисты и пиарщики. Концептуально, здесь должны быть реализованы те же 3 составные части: ситуативная модель, ролевая модель и культурный фактор. Ситуативная модель должна отвечать на все тот же безмолвный вопрос аудитории: чем знаменита данная персона. По умолчанию, персона может быть знаменита как глава конкретной компании, но эта идея может быть расширена в смежные области (опыт, знания, навыки и т.п.). Ролевая модель может быть оставлена прежней, это слагаемое которое менять наиболее сложно, так как оно зависит от конкретного человека. А культурный фактор подразумевает что из всего того набора культур, которые пересекаются в конкретном человеке нужно выбрать те, которые могут быть близки выбранной бизнес-аудитории, и корректировать свою публичную деятельность в соответствии с ими. Донесение же всего этого набора может быть поручено отделу маркетинга и рекламы, который должен присутствовать в каждой уважающей себя компании.

В каждом человеке-бренде все три слагаемых присутствуют и могут быть определены при достаточно поверхностном анализе. Но обычно, это складывается самопроизвольно в силу специфики рода занятий публичных людей. При системном брендинге первого лица, ситуация сложнее, всеми этими аспектами требуется управлять. То есть определить направления развития и постоянно, шаг за шагом менять себя, развивать сферу своей компетентности, упорядочить внешний вид, манеры, речь и прочие аспекты, которые могут повлиять на отношение подчиненных к руководителю или других возможных потребителей компании. Это непростая задача, но вполне реализуемая. Тем более, что руководить опираясь на «штыки» гораздо менее эффективно, чем руководить, опираясь и на «штыки» (то есть репрессивные меры) и на доверие и уважение подчиненных. Надеемся, мы показали направление движения к этой цели. А идти по ней или нет - каждый решит для себя сам.

Тамберг Виктор, Бадьин Андрей
Консультационное бюро "Тамберг & Бадьин"