|
|
«Маркетинг как центр дохода компании»
Зайцева Ирина Александровна,
директор департамента маркетинговых коммуникаций ОАО «МТТ»
Публикация журнала «Маркетинговые коммуникации» и сайта АНАЛИТИКУС.РФ
По мнению автора, маркетинг необходимо рассматривать не как центр затрат,
а как центр дохода компании, непосредственно участвующий в формировании
и обеспечении максимально возможной для компании прибыли.
Содержание
НЕОБХОДИМОСТЬ КАЧЕСТВЕННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ МАРКЕТИНГА КАК ФУНКЦИИ
МАРКЕТИНГ И ЕГО ВОСПРИЯТИЕ СЕГОДНЯ
ЦЕНТРЫ ЗАТРАТ И ЦЕНТРЫ ДОХОДА
КАК ПРОДАТЬ ПРОДУКТ И ПОЧЕМУ ЛОГИКА
«ХОРОШИЙ ПРОДУКТ ПРОДАСТ СЕБЯ САМ»
БОЛЬШЕ НЕ РАБОТАЕТ?
ЗАТРАТНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
МАРКЕТИНГ КАК ЦЕНТР ДОХОДА
В ЗАКЛЮЧЕНИЕ О ГЛАВНОМ
НЕОБХОДИМОСТЬ КАЧЕСТВЕННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ МАРКЕТИНГА КАК ФУНКЦИИ
Актуальность обозначенной темы определена
стремительным ростом конкурентной среды на
всех потребительских и промышленных рынках.
Потребности населения растут экстенсивными
темпами, вслед за увеличивающимся спросом
стремятся успеть и компании — производители
продуктов и услуг1. В то же время этот спрос, который на многих рынках накладывается на низкие барьеры входа, порождает огромную конкуренцию среди компаний различных размеров.
Крупные компании идут по пути скупки мелких
игроков и консолидации своих активов. Однако
это не останавливает рост конкуренции, что особенно очевидно в городах-миллионниках. Появляется масса компаний, которые выходят на рынок, активно используя Интернет как основу бизнеса и продаж, — туристические и рекламные
агентства, интернет-магазины и т.д. Другими
словами, высокий и при этом постоянно растущий уровень проникновения Интернета позволяет малому предпринимательству развиваться без
высоких затрат, т.к. рынок продавца постепенно
уступает свои позиции рынку покупателя. Рынок
покупателя характеризуется в первую очередь
сменой парадигмы рыночных отношений. Производители на все меньшем количестве рынков могут диктовать свои условия и вынуждены не просто прислушиваться к своим потребителям, а развивать внутри компании целые подразделения
по изучению клиентов и выстраиванию с ними
отношений, повышению лояльности к продукту
и/или компании.
Новая парадигма отношений как раз и является
основным источником роста конкуренции на всех
рынках, с которым столкнулись все компании вне
зависимости от их размеров. Покупатель понял, что
он может выбирать, и все чаще реализует эту возможность. На высококонкурентном рынке лидирующую роль в успешном продвижении продуктов, а по
сути, в повышении дохода различных компаний начинает играть грамотно выстроенный маркетинговый комплекс, который опирается на две основные
составляющие — потребности рынка и возможности самой компании, позволяя собственникам выбирать наиболее оптимальный вариант развития.
1 Далее в тексте слово «продукт» будет использоваться в наиболее общем значении
этого слова, которое подразумевает как товар, так и услугу компании. — Прим. авт.
МАРКЕТИНГ И ЕГО ВОСПРИЯТИЕ СЕГОДНЯ
К сожалению, на сегодняшний день, несмотря
на высокий уровень экономической образованности топ-менеджмента российских компаний, высокий уровень проникновения мировых практик развития и капитализации компаний, в России маркетинговому комплексу уделяется недостаточное
внимание. Основная причина заключается в том,
что маркетинг, в каком бы виде он ни был представлен в компании, до сих пор воспринимается
собственниками и руководством как центр затрат.
Не вызывает сомнений, что в маркетинг необходимо вкладывать значительные средства, а бизнес
многих компаний просто не может развиваться без
маркетингового комплекса. Однако рассматривать
маркетинг исключительно с точки зрения расходной статьи бюджета организации является ошибкой. И в первую очередь это ошибка маркетологов — неумелое позиционирование собственной
работы. Эта ошибка приводит к возникновению
сложностей в общении с менеджментом при обосновании бюджетов, а также к существенным потерям компании как в коммуникационном плане, так
и с точки зрения недополученной прибыли.
Часто при обосновании маркетингового бюджета подчеркивается то, насколько нестандартным является канал информации, насколько креативная реклама представлена и сколько тратят
конкуренты на рекламу в тех или иных каналах
продаж. Однако руководство компании, и в особенности ее акционеры, зачастую имеют несколько иную точку зрения на то, каким должен быть
бюджет и чем он должен быть обоснован. Любой
практикующий маркетолог сталкивался с тем,
как руководство «нещадно резало бюджет» и от
«стратегии завоевания всего рынка» оставались
крохи в виде контекстной рекламы или рекламных статей в прессе. Такой подход к маркетинговому бюджету породил порочный круг: маркетологи большинства компаний каждый год верстают маркетинговые бюджеты по принципу «проси
больше, все равно порежут и оставят, сколько
нужно». Говорить о вкладе маркетинговой деятельности в конечный результат компании в данном случае, конечно, не приходится.
Маркетинг, грамотно встроенный руководителями в бизнес компании, является одним из основных центров ее дохода. Но само понятие маркетинга как центра дохода компании в российской практике не прижилось, и одна из основных причин
этого заключается в том, что нет четких критериев
оценки маркетинговой деятельности и ее вклада.
ЦЕНТРЫ ЗАТРАТ И ЦЕНТРЫ ДОХОДА
Давайте обратимся к теории. Что именно
в наше время принято считать центрами затрат
и дохода? Какими критериями должна обладать
бизнес-единица или подразделение для отнесения ее к той или иной категории?
На сегодняшний день есть несколько подходов к отнесению структурных подразделений
компании к различным центрам финансовой ответственности (ЦФО). В классике экономического
анализа выделяют четыре ЦФО:
- центр дохода;
- центр прибыли;
- центр затрат;
- центр инвестиций.
Среди бизнес-консультантов также распространена, скажем так, сокращенная версия, когда центр
дохода и центр прибыли являются одним ЦФО.
В рамках данной статьи мы остановимся на
этих двух значимых для обсуждения центрах
и разберемся, по каким критериями и к какому
из них мы можем отнести подразделение маркетинга.
Определение «центр затрат» не вызывает
больших споров и сводится к следующему: центр
затрат — это подразделение, которое отвечает за
выполнение своих функций в пределах установленного бюджета (нормативных расходов), финансируется за счет центров прибыли (дохода)
и не участвует в формировании стоимости продукта, его продажи и, как следствие, в формировании дохода (прибыли) компании. Как правило,
к центру затрат безусловно причисляют бухгалтерию, администрацию и т.п.
С определением «центр дохода (прибыли)»2 ситуация более сложная, единого мнения среди
исследователей нет. Однако споры лежат за рамками нашего обсуждения и касаются, скорее, производственных подразделений компаний.
В данной статье при определении, что есть
центр дохода, я предлагаю отталкиваться от
определения центра затрат. Таким образом, мы
получаем, что центр дохода (прибыли) компании
должен:
- участвовать в формировании стоимости,
ценности (value) и спроса на продукт (т.к. это является прямой предпосылкой продажи);
- участвовать в осуществлении продажи (будь
то организация логистики или коммуникации);
- обладать собственным бюджетом, в рамках
которого руководитель структурного подразделения отвечает за максимизацию дохода (нормы
прибыли).
Исходя из приведенного выше определения
очевидно, что зачастую неправильно определяется сама функция маркетинга в организации.
Этому во многом «способствовала» история становления рекламного рынка в нашей стране и сохраняющееся до сих пор отставание маркетинга
как «набора инструментов» для организации экономически выгодных продаж продукта на целевых рынках.
2 Здесь и далее будет использоваться определение «центр дохода (прибыли)». В данном случае употребление двух различных финансовых терминов в одном определении (доход
и прибыль) необходимо, т.к. то, на какой именно показатель будет опираться руководитель подразделения, зависит целиком и полностью от бизнес-модели компании. — Прим. авт.
КАК ПРОДАТЬ ПРОДУКТ И ПОЧЕМУ ЛОГИКА
«ХОРОШИЙ ПРОДУКТ ПРОДАСТ СЕБЯ САМ»
БОЛЬШЕ НЕ РАБОТАЕТ?
Давайте начнем с простого понимания. Есть
два варианта того, как можно продать продукт.
Сразу оговорюсь, в обоих случаях мы подразумеваем, что все необходимые исследования рынка
проведены и были сделаны выводы о целесообразности запуска продукта.
Итак, первый вариант — выпустить продукт на
рынок и ждать, когда его начнут покупать. В этом
случае мы снабдим продукт упаковкой, заплатим
за канал дистрибуции в том или ином виде, допустим, наймем промоутеров и обеспечим их листовками, сделаем группу в социальной сети.
Весь перечисленный набор «маркетинговых коммуникаций» в зависимости от масштаба наших
амбиций и географии проекта потребует определенного бюджета. Затем мы начиная с первого
месяца запуска подсчитываем эффективность: стоимость кликов, количество показов, SAC (Sales
Acquisition Cost), MAC (Marketing Acquisition Cost)
и др. Однако ни один из этих, по сути, чистых
маркетинговых (рекламных) показателей никак
не связан с конечным результатом для всей компании в целом — прибыль. И в этом, на мой
взгляд, заключается основное противоречие.
Логика проста. Наличие продукта, штата менеджеров по продажам, маркетологов, которые
поддерживают продажи и не организованы в самостоятельную бизнес-единицу, всей обслуживающей «инфраструктуры» (бухгалтерии, технических специалистов, юридического департамента
и т.д.) — все это не обеспечивает компании максимально возможную прибыль. Единственную
связь с рынком в данном случае обеспечивают
менеджеры по продажам, но одного «моста» для
полноценной коммуникации с клиентом на конкурентном рынке недостаточно.
Необходима коммуникация на уровне информации в чистом виде в различных каналах, которые использует и воспринимает целевая аудитория этого продукта. Это второй и основной «мост» между продуктом и его аудиторией. Он обеспечивает возможность продаж, в том числе и непосредственно менеджерами по продажам, и именно грамотный маркетинговый комплекс является
фундаментом второго «моста». Однако большинство компаний до сих пор считают доходность
только от одного, первого «моста» — менеджеров
по продажам, полностью забывая, что без второго
большинство продаж просто не состоялось бы.
Второй вариант организации продаж — направлять покупателя «на свой продукт». Здесь
маркетинг выступает в роли самостоятельной
бизнес-единицы. Основное отличие этого варианта от описанного выше — наличие очень четкого позиционирования и трансляция способа потребления продукта, что, по сути, является обучением потребителя. Этот вариант также предполагает создание определенной упаковки, рекламных листовок и прочие маркетинговые активности, но все эти затраты напрямую связаны
с про цессом продажи. Здесь маркетинг играет
не поддерживающую роль, а направляющую —
функция маркетинга состоит в координировании
и направлении ресурсов отдела продаж и компании в целевые каналы на целевую аудиторию.
Учитывая вышесказанное, в данном примере эффективность маркетинга следует рассчитывать
отнюдь не с точки зрения понесенных затрат на
привлечение одного клиента.
Логика «хороший продукт продаст себя сам»
на конкурентных рынках уже не обеспечивает
собственнику ту норму дохода, которая устроила
бы амбициозные проекты. Для включения так называемого сарафанного радио требуется не просто продукт, не вызывающий нареканий у потребителя, а целый «штат клиентов», которые постоянно рассказывают о продукте, и обязательно в
разных каналах. Не удивительно, что в последние
два-три года крупные игроки различных рынков
буквально ринулись в социальные сети, ожидая,
что опубликованные посты в нескольких социальных группах запустят этот волшебный процесс, когда продукт продается сам. Пока существенных результатов в этом направлении не добилась ни одна крупная компания, в то время как
этот канал весьма успешно используют мелкие
организации. Для малого и микробизнеса социальные сети оказались одновременно и каналом
донесения информации о продукте, и каналом
продаж. Небольшим компаниям удалось найти в
различных сообществах своих покупателей и выстроить с ними вполне успешные торговые взаимоотношения. Самый яркий пример — туристическое агентство Cheaptrip («Чиптрип»).
В большинстве же случаев выход компаний
в социальные медиа и работа в них стали еще
одним затратным каналом коммуникаций в маркетинговых бюджетах. Также следует отметить
«непродажную» направленность большинства
подобных каналов: в них представители компании могут общаться, как правило, только с интернет-активной частью своих уже существующих клиентов или принимать и отрабатывать
отзывы, что является скорее работой службы
поддержки.
ЗАТРАТНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Давайте вернемся к распространенным сегодня показателям эффективности маркетинговой деятельности. В табл. 1 приведены наиболее
часто используемые из них.
Таблица 1. Показатели эффективности маркетинговой деятельности
| Показатель |
Расшифровка |
Описание |
Особенности |
| Посещаемость
сайта |
— |
Выделяют общий трафик, количество уникальных посетителей
и ряд других показателей |
Оценивается динамика интереса к
продукту, поведение пользователя на
сайте, эффективность рекламной кампании |
| CTR |
Click Through Rate |
Отношение числа кликов по рекламному сообщению к числу его
показов, измеряется в процентах |
Используется для расчета эффективности рекламной кампании в Интернете, оценки самого рекламного сообщения |
| CPA |
Cost Per Action |
Оплата за действие (наиболее экономически эффективный показатель) |
Оплачиваются только определенные
действия пользователей на сайте |
| Конверсия «посетитель — клиент» |
— |
Процентное отношение клиентов
к посетителям сайта |
Определяется «целевой» клиент, динамика конверсии показывает корреляцию отдела маркетинга и отдела
продаж |
| SAC |
Sales Acquisition Cost |
Стоимость привлечения одного
клиента |
Универсальной формулы расчета нет.
В разных компаниях учитываются различные статьи расхода (например, дилерский процент и т.д.) |
| MAC |
Marketing Acquisition
Cost |
Маркетинговые затраты на привлечение одного клиента |
По сути, данный показатель аналогичен предыдущему. Разница в том, что
здесь не учитываются расходы отдела
продаж. Носит более динамичный характер |
| ROI |
Return On Investments |
Возврат от инвестиций (не дает
возможности выделить прибыль
от маркетинговых затрат) |
Спорная попытка связать финансовые
показатели компании с инвестициями
в маркетинг |
| ROMI |
Return On Marketing
Investments |
Отдача от маркетинговых инвестиций |
Рассчитывается при условии возможности выделения дополнительной
прибыли, отнесенной на маркетинг |
Большинство показателей, которые используют в своей работе маркетологи, как правило, отражают исключительно эффективность рекламных акций, т.е. являются абсолютно абстрактными
(например, часто говорят о том, что вдвое увеличилась посещаемость сайта, но не изучается влияние этого фактора на продажи компании). В чем
состоят ошибки этого подхода, разберем на
примере ниже. Также встречаются попытки использовать исключительно экономические показатели, например ROI, которые дают еще меньше
информации, поскольку также отталкиваются от
оправдания затратной части.
Отдельно стоит упомянуть указанный последним в таблице показатель ROMI, который имеет
несколько аналогов. Объединяет эти показатели
одно — попытка выделить или определить некую
минимальную дополнительную выручку, которую
обеспечит отдельно взятая рекламная кампания
или комплекс маркетинговых активностей. Проблема этих показателей, помимо обозначенного
выше оправдания расходов, состоит в том, что
маркетинговая деятельность — это набор пересекающихся активностей. Эти формулы не учитывают не только взаимосвязи с другими продающими и вступающими в коммуникации подразделениями компании, но, что более критично, жизненный цикл продукта и срок принятия решения
о покупке.
Обратимся непосредственно к двум показателям — затраты на привлечение одного клиента
и стоимость перехода на сайт. Сами определения
этих показателей в некотором смысле бессмысленны (именно в такой формулировке) с точки
зрения бизнеса. Что за ними стоит? Это статистическая информация, которая бывает полезна в
динамике, когда на ее основе можно выявить некоторые закономерности поведения потребителя. Но если эта статистика никак не связана с прибылью компании, то ее ведение полезно лишь
для оценки занятости сотрудников в отделе маркетинга.
Давайте рассмотрим это на конкретном примере. У нас есть ежемесячный срез в течение
года по показателям: посещаемость сайта, количество оставленных заявок, количество заключенных договоров, количество потраченных
в месяц денежных средств (рис. 1). Из этого набора мы можем сделать ряд корреляций показателей и получить ряд значений по факту понесенных расходов. Однако, не зная, как в течение этого периода вел себя рынок и не увязывая понесенные расходы с прибылью компании (фактической и потенциальной), мы проделаем малополезную с точки зрения бизнеса работу.
Рис. 1. Воронка продаж
Допустим, мы увидели, что посещаемость сайта имеет положительную динамику, количество
оставленных заявок растет пропорционально,
а затраты, наоборот, снижаются (рис. 2). Идиллическая картина — привлечение целевого трафика на сайт и использование целевых рекламных
каналов.
Рис. 2. Статистика сайта и бюджет
Теперь спустимся в нашей вымышленной воронке продаж (см. рис. 1) на шаг ниже — запросим
информацию по заключенным договорам у отдела
продаж и увидим, что здесь, допустим, также отмечается рост, но более медленный, что не является
само по себе отрицательным показателем. Однако, если эти графики наложить друг на друга, мы
увидим, что динамика, по сути, отрицательная —
количество заключенных сделок уменьшается
пропорционально росту числа заявок (рис. 3).
Рис. 3. Заявки и продажи
Вероятнее всего, проблема в данном случае
будет в отделе продаж или другом отделе, обеспечивающем непосредственно осуществление
или документальное сопровождение продаж, например, элементарная неготовность к росту числа заявок, отсутствие ресурсов и т.д. С точки
зрения бизнеса возникает вопрос: зачем нужны
были маркетинговые расходы и обеспечение роста посещаемости сайта, если в результате на бизнесе это сказывается отрицательно?
Я наблюдала подобные прецеденты в различных компаниях разного масштаба, и результат,
как правило, был одинаковый: урезались маркетинговые бюджеты, а не решалась выявленная
проблема. На выходе мы получаем парадоксальную, но, увы, весьма распространенную ситуацию.
Показатели двух отделов растут, прогресс налицо, руководители подразделений докладывают
о положительных успехах, а в целом по компании
идет падение прибыли.
МАРКЕТИНГ КАК ЦЕНТР ДОХОДА
Так что такое маркетинг как центр дохода компании? Еще раз обозначу, что мы не говорим о
необходимости оптимизировать маркетинговые
бюджеты, проводить тендеры с целью уменьшения стоимости маркетинговых услуг подрядчиков и т.д.
Маркетинг станет полноценным центром дохода при соблюдении двух условий:
- менеджмент (собственники) компании считает его таковым (и закрепляет это документально в учетной политике или финансовой структуре
компании);
- маркетинговая команда понимает, как считать экономическую (бизнес-) эффективность
маркетинговой деятельности в компании, разрабатывает соответствующие показатели и выстраивает свою работу исходя из них.
Необходимо подробно остановиться на втором пункте. Цель руководителя подразделения
маркетинга — показать, что маркетинг строится
не только с точки зрения необходимых и достаточных затрат на продвижение товара, каждый
раз «отвоевывая» свой бюджет у руководства.
Другими словами, цель руководителя заключается
в разработке показателей, понятных для менеджмента компании, который мыслит иными категориями (а именно финансовыми показателями)
при принятии управленческих решений. Необходимо «заговорить с высшим менеджментом компании на их языке», разработать такие ключевые
показатели, которые перестроят их понимание
маркетинга.
Мы знаем, что менеджменту компании важно
видеть прямые результаты затрат. И если, например, затраты на производство или инфраструктуру компании не нуждаются в подробном обосновании их необходимости, то к обоснованию маркетингового бюджета надо подойти так же. Необходимо показать, как маркетинг «монетизируется», как вложения в маркетинг отражаются на
прибыли компании.
Важный аспект и основная сложность выбранного подхода заключается в том, что для оценки
экономической эффективности маркетинга, доли
его участия в формировании дохода (прибыли) компании нет универсальных показателей. Причины
просты: разные бизнес-модели, по-разному организованный процесс продаж, разные продукты,
жизненные циклы, сроки принятия решения о покупке.
Сегодня решение одно — разработать собственные уникальные показатели, которые будут
наиболее полно отражать все аспекты и особенности работы компании.
Для этого нужно отдавать себе отчет, что оценка эффективности работы внутри подразделения,
оценка промежуточных результатов маркетинговых активностей и оценка экономического результата маркетинговой деятельности в целом —
это разные показатели.
Давайте вернемся к таблице показателей, приведенной выше, и рассмотрим ее с точки зрения
полученной информации (табл. 2).
Таблица 2. Показатели эффективности маркетинга как центра дохода
| Кластер показателей |
Цель проведения анализа эффективности |
Примерные показатели |
| 1. Работа подразделения |
Оценить работу собственных сотрудников, разработать универсальные показатели для расчета бонусной мотивации |
MAC, индекс цитируемости, конверсия
«заявка — посетитель» и т.д. |
| 2. Эффективность рекламной
кампании |
Оценить эффективность проводимых
рекламных кампаний, других маркетинговых активностей. Обеспечить
сравнимость различных активностей,
оценить эффективность расходования
бюджета |
Посещаемость сайта, CTR, CPA, стоимость контакта, SAC и т.д. |
| 3. Бизнес-показатели |
Оценить эффективность маркетинговой деятельности в разрезе конечного
результата для компании |
TBD — to de done («должно быть сделано») |
* В данной таблице я привожу показатели исходя из собственного опыта анализа эффективности маркетинговой деятельности. Перечень показателей может изменяться в зависимости
от компании, к которой они применяются.
При разработке бизнес-показателей в каждой
конкретной компании необходимо обязательно
учесть следующие моменты.
- Наличие в компании отдела продаж. Здесь
возникает ряд вопросов, на которые нужно ответить, прежде чем связывать свои показатели с общей выручкой (прибылью). Какую роль играет
маркетинг по отношению к отделу продаж? Есть
ли пересечения в воронках продаж? Как финансовый отдел распределяет затраты? И другие вопросы.
- Жизненный цикл продукта и сроки принятия решения о покупке.
- Способ учета заработной платы сотрудников отдела маркетинга финансовым отделом, чтобы избежать удвоения учета затрат.
После того как ответы на поставленные вопросы будут получены, необходимо проанализировать
сам продукт и его жизненный цикл, а также участие
подразделения маркетинга в процессе создания
продукта, его ценностей, коммуникации с ЦА на
протяжении жизненного цикла и т.д. На выходе мы
получим несколько показателей, которые свяжут
маркетинговую деятельность с общим финансовым
результатом компании. Вот некоторые из них:
- продажи / клиенты, «приведенные маркетингом», в натуральном выражении;
- доля продаж / клиентов, «приведенных маркетингом», в общем объеме продаж / клиентской базы;
- реальный и потенциальный доход, обусловленный работой отдела маркетинга, — рассчитывается с учетом срока принятия решения о покупке и данных по «средней жизни» клиента;
- доля доходов, обусловленных работой отдела маркетинга, в общих показателях компании;
- маркетинговая операционная прибыль (аналог EBIT / EBITDA) — рассчитывается в условиях
отсутствия сложной себестоимости продукта
и при очевидной калькуляции последней;
- показатели сравнения отдела маркетинга
с отделом продаж по качеству клиентов, сроку
жизни, объемам затрат.
В ЗАКЛЮЧЕНИЕ О ГЛАВНОМ
Маркетинг — это «лакмусовая бумажка» реакции рынка на продукт, выпущенный компанией. Этот тезис каждый руководитель подразделения
маркетинга должен доносить до менеджмента
компании, если он уверен, что маркетинговая деятельность не ограничивается только поддержкой продаж.
Не надо держать и раздувать маркетинговые
отделы ради самого их существования, равно как
не надо делать рекламу ради рекламы. Последний принцип многие компании уже научились
воспринимать и даже внедрять в свою работу,
главное, не останавливаться на полпути.
Маркетинг должен формировать продукт и его
ценности и продавать конечный результат, а значит, должен приносить прибыль. Осуществление
продажи или предоставление возможности продать — это суть маркетинговой деятельности.
Единственное, что необходимо сделать руководителям, — это разработать показатели, увязывающие расходы на продажу с доходом (прибылью)
компании. Такой подход к маркетингу станет важным и существенным конкурентным преимуществом на современном рынке.
Универсальных показателей бизнес-эффективности маркетинговой деятельности нет. Их нужно
создать и приспособить к каждой конкретной
компании, бизнесу, проекту. И это даст еще одно
преимущество перед конкурентами, поскольку
то, что нельзя просто скопировать, нельзя быстро
внедрить, а на разработку собственных показателей, поиск людей, способных их не только создать, но и внедрить в работу, уйдет время, которое, как мы знаем, бесценно.
Одно из сильнейших конкурентных преимуществ для многих компаний, желающих выйти
в лидеры рынка или просто увеличить свою прибыль, лежит на поверхности, это то, к чему движется рынок, — маркетинг как центр дохода, участвующий в формировании и обеспечении максимально возможной для компании прибыли.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: показатели эффективности маркетинговой деятельности, экономическая эффективность маркетинга, центры финансовой ответственности, маркетинговый
комплекс
|
|
